解放軍文職招聘考試新管家-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-19 20:47:36新管家杰夫 伊梅爾特是一位經(jīng)常穿著隨意的首席執(zhí)行官。雖然他在3個月前剛剛從傳奇式人物韋爾奇手中接過年?duì)I業(yè)額高達(dá)1300億美元的通用電氣公司，但是，他看上去絲毫沒有發(fā)愁的樣子。相反，他靠在椅子上，就著可樂吃椒鹽脆餅干，一副悠閑的神情。今年9月7日韋爾奇引退時，沒有人告訴伊梅爾特有一份重大差事在等著他。但他坦率地認(rèn)為，這個世界上價值僅高的公司仍有很多可以改進(jìn)的余地。事實(shí)上，這位新任董事長兼首席執(zhí)行官正以一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老手的自信規(guī)劃著通用電氣的未來。他下決心加速內(nèi)部技術(shù)推廣，將研發(fā)中心變成知識的溫床；他要對公司與客戶關(guān)系進(jìn)行大修整 。簡而言之，他要使通用電氣在三四年里的面貌煥然一新。在韋爾奇處理由尼韋公司交易而推遲退休的9個月時間里，伊梅爾特作為當(dāng)選董事長兼首席執(zhí)行官幫助管理通用電氣，兩個人顯示出不同的管理風(fēng)格。韋爾奇調(diào)派、督促和安置自己的大軍，好象他們即將奔赴戰(zhàn)場；而伊構(gòu)爾特則向他們喝彩，好像他們是去參加大賽的家鄉(xiāng)球隊(duì)。一位高級經(jīng)理直氣不諱地說； 杰克的電話使你戰(zhàn)栗．杰夫的電話讓你微笑。然而，伊梅爾特非常能夠體察他人。例如，他可以做到得體地對待最不受迎的部門。器具和照明系統(tǒng)兩個老牌業(yè)務(wù)部門，其增長一直落后于高利潤的服務(wù)密集部門，伊梅爾特要說的僅僅是這些部門的業(yè)務(wù)不再增加。不過，伊梅爾特比大部分人更清楚，只有某些 孩子 可以出人頭地。以通用電氣資本部為例，這個增長迅速的部門如果不加以限制，可以輕易超過制造部門從而使通用電氣過分依賴不穩(wěn)定的金融收人，他不想進(jìn)行投機(jī)。伊梅爾特優(yōu)先考慮的是沒有得到通用電氣足夠注意的人，他在過去9個月里在世界各地穿梭，對大客戶和已經(jīng)離去的小客戶都同樣熱情。這個穿針織襯衫，不穿襪子，隨便打條領(lǐng)帶的人給人以深刻的印象。人們很快就會看到伊梅爾特如何在通用電氣的業(yè)績上打上自己的烙印。在公司內(nèi)部，伊梅爾特借助的一個動力，是聘請自己公司里的激烈競爭對手和自己一道工作。他聘請達(dá)拉斯公司的經(jīng)理拉姆 查蘭，讓他同自己一起對通用電氣的精英進(jìn)行調(diào)查，以鞏固對他們的支持。伊格爾特借助的第三個動力。他熱衷于宣揚(yáng)一個信條：他同韋爾奇一樣是懷疑一切的，在需要的時候會深入調(diào)查。好就是好，不好就是不好，標(biāo)準(zhǔn)是絕對的。努力受到鼓勵，但是只有結(jié)果才是算數(shù)的。任何不能提交結(jié)果的人都要靠邊站。伊梅爾特將通用電氣稱為一群普通人，由于聯(lián)合在一起而創(chuàng)造了非同異常的事業(yè)。今天，伊梅爾特必須在一個嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中帶領(lǐng)通用電氣繼續(xù)前進(jìn)。也許現(xiàn)在．這位平易近人的先生也要往出一副兇相了。供分析的問題：l杰夫與韋爾奇的管理風(fēng)格有什么不同？你要是主管一個象GE這樣規(guī)模的公司，將采用什么樣的管理風(fēng)格．像杰夫還像韋爾奇那樣。2伊梅爾特借助的三個動力，請你各提煉出一個要點(diǎn)來。
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發(fā)布時間：2017-09-26 15:26:51一、背景介紹在20世紀(jì)90年代后期，杰克 韋爾奇（Jack Welch）被稱為 全球第一CEO 。 而這一切源于他從執(zhí)掌GE來所取得的成就。1981年，當(dāng)45歲杰克 韋爾奇執(zhí)掌GE時，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：這個企業(yè)能否躋身于同行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上 數(shù)一數(shù)二 ，否則就要被砍掉 整頓、關(guān)閉或出售。他首先著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)，將29個工資級別改為5個粗線條的等級。韋爾奇因此得了 中子彈 的綽號。改革帶來了巨大成果，僅從1981年到2001年，GE的股票市值從120億美元上升到1700億美元。從1998年開始，GE連續(xù)被《金融時報》評為 世界最受尊敬的公司 。而這并不是全部。業(yè)界之所以這么長的時間始終把目光的焦點(diǎn)聚集到他的身上，也是因?yàn)镚E經(jīng)過20多年時間驗(yàn)證的那套成功的管理的制度和哲學(xué)，讓業(yè)界同樣獲益非淺。而其中被提到的最多的無疑是 6 理論。需要說明的是，杰克 韋爾奇并不是6 理論的創(chuàng)造者，GE也并不是第一個實(shí)行6 管理的公司，事實(shí)上摩托羅拉才是第一個。6 在80年代誕生于摩托羅拉。在短短的五年時間里，摩托羅拉運(yùn)用6 使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，從而在1988年榮獲極負(fù)盛名的Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎。隨后，摩托羅拉與其他公司分享了它質(zhì)量改進(jìn)的理論和實(shí)踐。20世紀(jì)90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行6 ，其中聯(lián)合信號公司的成功引起了通用電氣公司當(dāng)時的董事長兼首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇的極大關(guān)注。1995年通用電氣開始以其雄厚的財(cái)力不斷投入巨資全面推廣應(yīng)用6 ；1997年6 給通用電氣帶來的收益就已經(jīng)超過了投入的成本；2000年這項(xiàng)舉措在通用電氣的年收益更高達(dá)25億美元。公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升到1999年的107億美元。在此前后，實(shí)際上還有戴爾（DELL）、東芝（TOSHIBA）、惠普（HP）、索尼（SONY）、花旗銀行（CitiBank）等世界頂級跨國企業(yè)紛紛通過6 管理戰(zhàn)略來強(qiáng)化管理水平，降低成本，提高客戶忠誠度，增加銷售業(yè)績和增強(qiáng)核心競爭力。他們將6 的卓越思想實(shí)踐于企業(yè)管理的各個方面。但顯而易見的是，正是GE的巨大成功，才使6 成為整個業(yè)界紛起效尤的管理變革；也正是GE才把6 上升為一種高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化管理方法，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。而GE的6 管理，帶著深深的杰克 韋爾奇的烙印。這也正是我們把杰克 韋爾奇作為6 理論的代表人物的原因。
2016年軍隊(duì)文職人員招聘考試（公文寫作）復(fù)習(xí)題及答案二-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-08-13 19:57:051). 一個從下層提拔上來的管理人員，應(yīng)該將自己所喜歡做的和擅長做的委托給下級去做。( )正確答案：錯答案解析：給下級分派任務(wù)時應(yīng)根據(jù)下級的特點(diǎn)和能力進(jìn)行分配，而不是根據(jù)自己的喜好分配任務(wù)。2). 依據(jù)雙因素理論，保健因素不起激勵作用，只有激勵因素采起激勵作用。( )正確答案：對3). 《個人住房貸款緣何發(fā)展緩慢的調(diào)查報告》是( )。A.通用公文B.法定公文C.專用公文D.財(cái)經(jīng)公文正確答案：A答案解析：公文可分為通用公文和專用公文兩大類。通用公文按文種又可分為行政公文和事務(wù)公文。而事務(wù)公文包括計(jì)劃、總結(jié)、調(diào)查報告、領(lǐng)導(dǎo)講話稿等，《個人住房貸款緣何發(fā)展緩慢的調(diào)查報告》是調(diào)查報告，屬于事務(wù)公文。故本題應(yīng)選A。
