解放軍文職招聘考試管理過程學(xué)派的基本方-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:11:02管理過程學(xué)派的基本方法1.把管理人員的工作劃分為一些職能：①計劃，選擇目標(biāo)和實現(xiàn)的手段。②組織，設(shè)計出一個有一定目標(biāo)的權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)，并且承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)責(zé)。③用人，選拔、考核和培訓(xùn)人員，以便有效承擔(dān)責(zé)任。④領(lǐng)導(dǎo)，采取措施激勵人們，使他們認(rèn)識到為組織目標(biāo)出力是符合他們自己利益的。⑤控制，對人們的活動進(jìn)行估量，及時糾正偏差，以保證計劃的實現(xiàn)。2.對管理的職能進(jìn)行研究，在豐富的管理實踐中探求管理的基本規(guī)律，在分析基本職能的基礎(chǔ)上對每項職能提出以下一些基本的問題：①每項職能的特點(diǎn)和目的。②每項職能的基本結(jié)構(gòu)。③每項職能的過程、技術(shù)、方法以及其優(yōu)缺點(diǎn)。④有效實施每項職能的障礙以及如何排除這些障礙的手段和方法。Harold Koontz （1908-1984）Personal backgroundstarted as a professor of Management in the UCLA School of Business (now the Graduate School of Management) in 1950retired in July 1979died February 11, 1984Major worksPrinciples of ManagementA Practical Introduction to BusinessSummaryHarold Koontz had a remarkable career in working with top managers in business and government and in teaching and writing in the field of the management of organizations. Prof. Koontz was a keynote speaker and invited lecturer both in the United States and abroad at numerous universities, scholarly meetings, executive seminars and business conventions. His speaking and writing were based on earlier full-time employment in many companies, service on the boards of directors of several business organizations, and international management consulting. Prof. Koontz was a congenial, valuable colleague who was always available to any colleague needing help, frequently taking the initiative in advancing colleagues" careers.
解放軍文職招聘考試管理思想史的研究對象-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-25 22:34:46（一） 管理思想史的研究對象管理思想史的研究對象，既包括管理實踐，又包括管理思想、管理理論，以及管理實踐與管理思想、管理理論之間的辨證關(guān)系，社會生產(chǎn)方式的變革與管理思想演變的相互關(guān)系等。1．研究不斷發(fā)展的管理實踐。管理實踐是人們在社會組織中為實現(xiàn)一定目的，而進(jìn)行的各種實際管理活動。管理實踐具有很強(qiáng)的社會性、組織性，具有明確的目的性，產(chǎn)生著廣泛的影響與作用。管理實踐體現(xiàn)著管理思想，是管理思想的表現(xiàn)形式，因而是管理思想史研究的主要對象。2．研究管理思想的演進(jìn)規(guī)律。管理思想是人們在社會實踐中對管理活動的思維所形成的觀點(diǎn)、想法和見解的總稱，它是人們對社會生活里各種管理實踐中種種社會關(guān)系及其矛盾運(yùn)動的自覺的和系統(tǒng)的反映。管理思想是在管理實踐基礎(chǔ)上逐漸形成發(fā)展起來的，它經(jīng)歷了從思想萌芽、思想形成到不斷系統(tǒng)與深化的發(fā)展過程。管理思想史正是以不同社會階段管理思想的演進(jìn)過程作為自己的研究對象，探索其發(fā)展規(guī)律。3．研究社會生產(chǎn)方式與管理思想的關(guān)系。社會生產(chǎn)方式，是管理思想產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)。研究管理思想的發(fā)展，必須聯(lián)系當(dāng)時社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和生產(chǎn)關(guān)系狀況。管理思想是人們在總結(jié)、研究一定的生產(chǎn)方式下的管理實踐的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。而生產(chǎn)方式的變革，管理實踐的發(fā)展，管理中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題又必然促使人們?nèi)ミM(jìn)行理論的思考與探索，從而使新的管理思想不斷產(chǎn)生出來。（二）管理思想史的學(xué)科發(fā)展人類管理思想的發(fā)展歷程是悠久的。然而，管理思想史作為一門獨(dú)立的學(xué)科出現(xiàn)，不過是20世紀(jì)中后期的事情。對管理思想史的研究總體上可分為兩個階段。1．零散研究階段。在管理科學(xué)作為一門獨(dú)立學(xué)科產(chǎn)生之前，管理只是作為哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、教育等學(xué)科的部分內(nèi)容分散地存在著。2．專門研究階段。到了近現(xiàn)代，發(fā)展經(jīng)濟(jì)、富國強(qiáng)兵成為各國的普遍追求。美國企業(yè)界的精英們最先看到管理對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突出作用。1911年，被西方管理學(xué)界公認(rèn)為 科學(xué)管理之父 泰勒（Frederick WinslowTaylor ,1856 1915）的《科學(xué)管理原理》出版，標(biāo)志著管理作為一門獨(dú)立科學(xué)的誕生。哈佛大學(xué)較早的開設(shè)了管理學(xué)課程。第二次世界大戰(zhàn)之后，西歐各國和美國人普遍對管理給予高度的重視，一時間，管理思潮迅速席卷了整個西方，隨后又蔓延到世界各地，人們對管理研究的領(lǐng)域也越來越廣泛，管理思想史作為一門獨(dú)立學(xué)科逐步引起了人們的關(guān)注與研究。進(jìn)入20世紀(jì)中葉以來，管理思想史的著作相繼誕生，標(biāo)志著管理思想史作為一門獨(dú)立學(xué)科已經(jīng)進(jìn)入獨(dú)立發(fā)展階段。由美國的管理思想史學(xué)家克勞德 小喬治（Claude S. George）撰寫的《管理思想史》于1972年正式出版,這本書篇幅不大，寫作簡明扼要，條理清楚，全面地介紹了外國管理思想（主要是西歐和美國的管理思想）發(fā)展的過程；美國管理思想史學(xué)家丹尼爾 A 雷恩博士(DanielA Wren)所著的《管理思想的演變》也于1979年出版，該書比較詳細(xì)地介紹了管理思想發(fā)展演變的歷程，到目前以四次再版，其影響非常廣泛；我國學(xué)者李明新、孫耀君、郭咸綱等先后撰寫出了管理思想史方面的多部專著，在管理思想史的研究上取得了重大成果。（三）管理思想史的學(xué)科特點(diǎn)了解管理思想史的學(xué)科特點(diǎn)，有助于我們加深對這一學(xué)科的認(rèn)識，選擇正確的學(xué)習(xí)方法，提高學(xué)習(xí)效率，增進(jìn)學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)效果。1．管理思想史是一門邊緣學(xué)科。所謂邊緣學(xué)科是指一門學(xué)科與另外一些學(xué)科有交叉關(guān)系，同時屬于兩個以上不同學(xué)科的研究范疇。顯而易見，管理思想史既是管理科學(xué)的組成部分，又是歷史學(xué)科的一個分支。2．管理思想史在研究方法上具有突出的史學(xué)特點(diǎn)。管理思想史展示的是管理理論、管理思想發(fā)展的歷史。研究管理思想史，一個最重要的原則，就是堅持以馬克思主義唯物史觀為指導(dǎo)，對管理學(xué)科豐富的歷史遺產(chǎn)，用馬克思主義的方法給以批判的總結(jié)。研究歷史問題要堅持從客觀實際出發(fā)，堅持科學(xué)地總結(jié)、辯證地否定、批判地吸收，在分析的基礎(chǔ)上借鑒，在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。正如毛澤東同志所說： 學(xué)習(xí)我們的歷史遺產(chǎn)，用馬克思主義方法給以批判的總結(jié)，是我們學(xué)習(xí)的另一任務(wù)。3．管理思想史的研究內(nèi)容體現(xiàn)了理論聯(lián)系實際。為了反映人類管理思想發(fā)展的歷史過程，我們不僅突出地介紹了管理思想演變的來龍去脈，同時也介紹了與之相對應(yīng)的管理實踐發(fā)展水平，通過對當(dāng)時重大而典型的社會管理、政治管理、工程管理實踐的介紹，來折射和揭示管理思想的發(fā)展水平，從而加深對當(dāng)時管理思想的認(rèn)識和理解。
解放軍文職招聘考試管理的含義-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 20:52:55第一章 管理與管理學(xué)一、管理的含義綜合國內(nèi)外管理學(xué)家的觀點(diǎn)，本教材將管理定義為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。3.管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)。1．管理的二重性管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2．管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。3．管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實踐性。它強(qiáng)調(diào)，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能應(yīng)包括下述幾個方面：1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。4.控制。控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進(jìn)行分類。1．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。2．按管理者所處的活動領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者亨利 明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：管理者角色分類角色主要管理活動人際關(guān)系精神領(lǐng)袖接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶領(lǐng)導(dǎo)者通過各種活動，培訓(xùn)和激勵員工組織聯(lián)絡(luò)者組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò)信息信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內(nèi)部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界決策企業(yè)家關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機(jī)會參與決策方案的設(shè)計與選擇干擾應(yīng)對者處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種問題資源分配者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源談判者與供應(yīng)商、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。1．技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2．人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。3．概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進(jìn)的程度。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。2.環(huán)境的管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強(qiáng)度。第二步，對第一步列出的因素的變化進(jìn)行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機(jī)遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機(jī)遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達(dá)到這個目的所需要使用的資源。第二章 管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學(xué)管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個階段。20世紀(jì)80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。一、古典管理理論階段1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克 泰羅。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理方法代替經(jīng)驗方法，形成了一套管理制度，促進(jìn)了當(dāng)時工廠管理的普遍改革?？茖W(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理?？茖W(xué)管理理論對以后的管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。泰羅被尊稱為科學(xué)管理之父。2.一般管理理論代表人物是法國的亨利 法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實和明確了管理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進(jìn)行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽(yù)為 經(jīng)營管理理論之父 ，與 科學(xué)管理之父 泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯 韋伯。他對管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為 組織理論之父 。二、行為科學(xué)理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治 梅奧是美國哈佛大學(xué)教授，他對古典管理理論做了重要的補(bǔ)充和發(fā)展。20世紀(jì)二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，后人稱之為霍桑試驗?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。2.人際關(guān)系學(xué)說在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是 社會人 。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著 非正式組織 。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3.行為科學(xué)理論對于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學(xué)是指包括類似運(yùn)用自然科學(xué)的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有心理學(xué)、社會學(xué)、社會人類學(xué)等。狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。進(jìn)入20世紀(jì)60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆，出現(xiàn)了組織行為學(xué)這一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。目前組織行為學(xué)從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團(tuán)體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為 管理理論的叢林 。各學(xué)派的主要內(nèi)容如下：1.管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利 約法爾。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點(diǎn)不同。2.經(jīng)驗學(xué)派經(jīng)驗學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實際工作的管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗學(xué)派實質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為 案例教學(xué) 。3.系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學(xué)派認(rèn)為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。4.決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特 西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。5.管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機(jī)控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。6.權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)60～70年代以來，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質(zhì)文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。從20世紀(jì)70年代末開始，企業(yè)文化成為勃興于美國、風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。2.學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得 圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項修煉 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點(diǎn)。彼得 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。3.企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。第三章 計劃計劃職能是一項最基本的管理職能，它在管理的各項職能中居于主導(dǎo)地位。本章主要論述了計劃工作的含義和類型、計劃工作的程序以及制定計劃的方法等。一、計劃工作的含義計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。二、計劃工作的性質(zhì)1.目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。2.主導(dǎo)性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。3.普遍性。計劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標(biāo)。5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價。6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決策。三、計劃的類型1．根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。2．根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當(dāng)前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運(yùn)營計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、供應(yīng)計劃等。4.根據(jù)計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5．根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標(biāo)、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計劃工作的方法1．滾動計劃法這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。2．計劃評審技術(shù)也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，是運(yùn)籌法的一種。它把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項目的計劃與控制之中，根據(jù)所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動，以達(dá)到合理安排可以動用的人力、財力和物力，謀求用最短的時間和最小代價來實現(xiàn)目標(biāo)的一種計劃方法。計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)。3．線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用，以便完成的計劃任務(wù)最多。目標(biāo)管理目標(biāo)是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn),是制訂計劃的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理。一、目標(biāo)的含義 目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學(xué)家彼得 德魯克提出，組織目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟(jì)組織，也將其看成社會組織。組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責(zé)任、尊重人等都作為其目標(biāo)的組成部分。二、目標(biāo)的性質(zhì)1．組織目標(biāo)具有多重性組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對社會承擔(dān)一定的責(zé)任，單一指標(biāo)是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。在目標(biāo)類型方面，它分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由組織性質(zhì)決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個人目標(biāo)、社會目標(biāo)，是為組織的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。在目標(biāo)內(nèi)容方面，彼得 德魯克認(rèn)為，有八個領(lǐng)域必須訂出績效和成果的目標(biāo)。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責(zé)任心。2．目標(biāo)具有層次性組織目標(biāo)要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各部門應(yīng)圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)的實現(xiàn)。組織管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度，組織目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目標(biāo)從綜合的組織總目標(biāo)到具體化為各管理層的中層目標(biāo)，直至具體到特定的個人目標(biāo)。3．目標(biāo)具有變動性組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、確定目標(biāo)的原則1．現(xiàn)實性原則目標(biāo)的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。2．關(guān)鍵性原則作為社會經(jīng)濟(jì)組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務(wù)。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標(biāo)很多，組織必須保證其將有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織目標(biāo)的主體。3．定量化原則目標(biāo)要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。4．協(xié)調(diào)性原則各層次目標(biāo)之間，同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)，保證分目標(biāo)實現(xiàn)的同時，總體目標(biāo)必然實現(xiàn)。5．權(quán)變原則目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性。四、目標(biāo)管理的實施過程目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的實施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評定與考核四個階段。1.目標(biāo)建立。從內(nèi)容上看，組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨，并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確定一定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織員工參與組織目標(biāo)的建立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。2.目標(biāo)分解，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個人目標(biāo)，使組織內(nèi)所有員工都樂于接受組織的目標(biāo)，明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。參與制的目標(biāo)分解方法強(qiáng)調(diào)上級與下級商定目標(biāo)。3．目標(biāo)控制組織內(nèi)任何個人或部門的目標(biāo)完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時了解目標(biāo)實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。4. 目標(biāo)評定目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標(biāo)管理過程。五、目標(biāo)設(shè)立過程中注意事項1.目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進(jìn)性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進(jìn)行充分認(rèn)定的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)的水平。2.目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。3.目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在五個以內(nèi)。目標(biāo)少而精有利于在行動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。六、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1.有效地提高管理效率目標(biāo)管理對目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學(xué)性與有效性。2.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革目標(biāo)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標(biāo)成果建立的。目標(biāo)的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。3.有效地激勵職工完成組織目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者，而是有相當(dāng)自主權(quán)、在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進(jìn)行工作的、勇于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者。 能力至上 的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動自我控制與上級控制相結(jié)合的目標(biāo)控制體系，保證了在目標(biāo)執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。七、目標(biāo)管理的局限1．目標(biāo)制定較為困難目標(biāo)管理的有效實施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持目標(biāo)的科學(xué)性與嚴(yán)肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。2．目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有全局觀念，長遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進(jìn)行教育。3．目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致由于目標(biāo)設(shè)定中對不同部門的目標(biāo)完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標(biāo)成果與獎懲相結(jié)合，等等。4．組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 原是一個軍事術(shù)語，意思是 將軍指揮軍隊的藝術(shù) 。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個部分。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。2.長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。3.綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。6.風(fēng)險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。目標(biāo)與目的。目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。目的是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。業(yè)務(wù)。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素，共同形成組織的行政關(guān)系，維持各業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ椆ぷ魉贫ǖ闹\劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析按照美國管理學(xué)家邁克爾 波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析主要包括五個方面的內(nèi)容：1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當(dāng)，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。2.潛在進(jìn)入者的威脅這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。3. 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多服務(wù)。4.供應(yīng)商的討價還價能力如果供應(yīng)商的討價還價能力強(qiáng)，也可以擠掉購買者的一些利益。5.替代品的威脅替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征：1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。2.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。3.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目標(biāo)。4.在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化，也稱為復(fù)合多元化，是指組織進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式：1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2.調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財務(wù)狀況，使組織渡過危機(jī)而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。八、競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。決策管理學(xué)家赫伯特 西蒙說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理工作的核心，并且滲透于管理的所有職能中。一、決策的含義決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標(biāo)。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具有科學(xué)性。5．決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1.按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策的條件不同，可以將其分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。3.按照決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4、按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)1.決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大2.決策時間要求越來越短3.決策所包含的信息量越來越大4.決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。1．德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進(jìn)的專家意見法。其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點(diǎn)，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。2．頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法三類。1.確定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法。2.風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機(jī)型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。3.不確定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代組織是一個有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標(biāo)就難以高效實現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項重要內(nèi)容。一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系；2．組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3．組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達(dá)到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3．權(quán)責(zé)利對等原則責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來激勵。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實現(xiàn)。4.分級管理原則每個職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。5.協(xié)調(diào)原則一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。6.彈性結(jié)構(gòu)原則具有彈性，是指一個組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。3.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。四、直線職能制結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為 U-型組織 或 單一職能型結(jié)構(gòu) 、 單元結(jié)構(gòu) 。1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的 職權(quán)分裂 基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線職能制結(jié)構(gòu)適于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特征事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。2.事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺點(diǎn)（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。（2）事業(yè)部實行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。4.事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強(qiáng)，同時分公司又有獨(dú)立的市場和獨(dú)立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。1.矩陣制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。2.矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。（2）針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)（1）項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。（2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練。（4）耗費(fèi)時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。4.矩陣制結(jié)構(gòu)的適用范圍（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1.網(wǎng)絡(luò)型組織的結(jié)構(gòu)特征和表現(xiàn)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。2.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）實現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。（3）簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。3．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。4.網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)的適用范圍采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1．組織變革的類型組織變革一般分為適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革和激進(jìn)性變革三種。適應(yīng)性變革是漸進(jìn)的變革，較容易為員工接受。激進(jìn)性變革是大規(guī)模的高壓力的變革，變革的代價很大，一旦成功，對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間，變革的范圍和程度也較大，可能會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊。2．組織變革過程弗里蒙特 卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：審視狀態(tài)----辨明差距----設(shè)計方法----實行變革----反饋效果庫爾特 盧因提出了組織變革的三個步驟：解凍----變革----再凍結(jié)人員配備組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)行提供了基本的框架，而要使企業(yè)組織系統(tǒng)運(yùn)作起來還要依靠人的力量。因為，人是組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的直接推動力。人員配備的主要任務(wù)就是為組織結(jié)構(gòu)中的所有職位，特別是管理職位，配備合適的人員，以最大限度地發(fā)揮每個崗位、每個人的能量。一、人員配備的含義及影響因素人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進(jìn)行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作。3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。三、確定管理人員需要量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3．組織發(fā)展的需要。考慮預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1.內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成 近親繁殖 的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有 外來優(yōu)勢 ，沒有 歷史包袱 ，如果他確實具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權(quán)力的運(yùn)用，而對權(quán)力不感興趣的人，就不會很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2．正直的品質(zhì)。正直是每個組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對管理人員更是如此。3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應(yīng)具備的一種重要能力。5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進(jìn)行有效溝通的技能。6．組織協(xié)調(diào)能力。管理者的職責(zé)之一就是實現(xiàn)組織內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應(yīng)有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術(shù)水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8．健康的身體素質(zhì)。六、管理人員考評的內(nèi)容管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。1.貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。即評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實際貢獻(xiàn)。2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。七、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。2.管理理論培訓(xùn)。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓(xùn)。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學(xué)的培訓(xùn)而得到提高。4.交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者與人打交道必須有較強(qiáng)的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。每一個組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。1.職位權(quán)力職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（2）獎勵權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人實施獎勵的權(quán)力。（3）處罰權(quán)力，是一種實施處罰的權(quán)力。2.自身影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個方面：（1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。（2）學(xué)識。學(xué)識既包括知識、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識。（3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。（4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。1．俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。研究表明，一個領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。2. 密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過程和結(jié)果。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。3．管理方格論管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中 非此即彼 式的絕對化觀點(diǎn)，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，形成 81個小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種領(lǐng)導(dǎo)類型最具有代表性：1－1型--貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者；9－1型--任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者；1－9型--俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者；5－5型--中間路線式領(lǐng)導(dǎo)者；9－9型--理想式領(lǐng)導(dǎo)者。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有：1．菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種 普遍適用 的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。2．赫塞－－布蘭查德的情境理論這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。下屬的成熟程度，是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作。3．目標(biāo)----路徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。按照這個觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不但要給下屬指明目標(biāo)，而且要幫助下屬找到實現(xiàn)目標(biāo)的最佳路徑，為下屬清理各種障礙，使其目標(biāo)實現(xiàn)更容易。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認(rèn)同程度。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用表現(xiàn)在，一方面他對下屬的需要和滿足取決于有效的工作績效；另一方面，他對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉孟鄳?yīng)的績效以實現(xiàn)自己的目的。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者；成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件。主要包含以下幾個方面：1．政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是對領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面的要求。2．知識素質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有廣博的科學(xué)文化知識和相關(guān)的管理知識，還需要具備相關(guān)的專業(yè)知識。3．能力素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備以下能力：(1)認(rèn)知能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識事物的能力。（2）情感能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克服自己情緒波動的能力。（3）意志能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識和變革現(xiàn)實的過程中，自覺地確定目的，有意識地根據(jù)目的調(diào)節(jié)支配行動，克服困難，實現(xiàn)目標(biāo)的心理過程。（4）行為能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實踐過程中表現(xiàn)出來的技巧與藝術(shù)。五、領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子是指在一個最高領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)率下的具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1．年齡結(jié)構(gòu)在考慮領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成時要考慮成員的年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，提高管理效能。2．知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)指的是一個領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。3．能力結(jié)構(gòu)組建領(lǐng)導(dǎo)班子時，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型： 思想 型干部、 實干 型干部、 智囊 型干部和 組織 型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。六、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)1．確定是否需要決策。領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當(dāng)不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機(jī)會白白溜走時，就需要進(jìn)行決策。2．鼓勵人們提出不同意見。由于人們的價值觀不同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實的真相，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見解。3．提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和不時之需。4．執(zhí)行決策的人要參與決策。做決策時，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調(diào)動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。5．建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來的標(biāo)準(zhǔn)。七、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)1．唯才是舉。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。2．用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要用人所長，不能因為細(xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。3．知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要根據(jù)每個人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。八、有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)1．依照組織目標(biāo)來協(xié)調(diào)。2．依照制度規(guī)則來協(xié)調(diào)。3．有效利用非正式組織來協(xié)調(diào)。4．其他技巧。領(lǐng)導(dǎo)者還需要借助一些處事技巧來協(xié)調(diào)組織的人際關(guān)系。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法和糊涂法。激勵一、激勵的含義所謂激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。二、激勵的作用1．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。2．有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。3．有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。三、需要層次理論這一理論由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕 馬斯洛提出。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。四、雙因素理論弗雷德里克 赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。五、公平理論公平理論又稱社會比較理論。它認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應(yīng)高度重視這種公平感覺。六、行為改造理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。1.強(qiáng)化理論。這一理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程?？梢圆捎梅e極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者 應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動和提高下屬的積極性。七、激勵手段和方法1．物質(zhì)激勵。2．精神激勵。3．職工參與管理。4．工作豐富化。第十一章 溝通一、溝通的含義溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。二、溝通的分類1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的）和非正式溝通（不受組織框架限制的）。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達(dá)給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。2．個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)取Ｋ?、克服障礙的措施1．組織行動：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽、控制情緒、簡化語言、注意非語言提示、要保證行動支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。組織沖突的存在對組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性的，有破壞性。六、沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個體差異的客觀存在。（2）組織中的個體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動機(jī)等。2．具體原因（1）目標(biāo)不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強(qiáng)勢引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理者解決沖突的方法1.協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。2.強(qiáng)制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。3.建立聯(lián)絡(luò)小組。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會時，管理者可以建立一個聯(lián)絡(luò)小組。通過這個小組促進(jìn)各群體之間的交往。4.樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)。遠(yuǎn)大目標(biāo)會使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無法單獨(dú)完成的。這時，群體成員就會心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會消弭于無形。5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對組織有益。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章 控制基礎(chǔ)管理的控制職能是對組織績效的衡量與糾正，以確保組織目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項計劃得以完成。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。一、控制的含義管理者對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂圃诠芾韺嵺`中具有不可替代性?？刂乒ぷ魇墙M織中每一個管理人員的職能。二、控制的作用1．控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。2．控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動力。三控制的主要類型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。1．現(xiàn)場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡言之，前饋控制就是 防患于未然 。前饋控制是控制的最高境界。3．反饋控制：指管理者通過分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。控制系統(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。五、控制工作過程控制工作包括三個步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)----衡量工作績效----糾正偏差。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)。沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無法實施控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。2．衡量工作績效：對照控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作績效是組織控制過程的第二步，它又可以分為兩個小步驟：一是評定或預(yù)測計劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實績與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。六、控制工作的原則1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計劃展開。2．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則：應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。3．及時性原則：一方面要求能及時準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見性。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達(dá)到控制的目的。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施控制。一方面要求應(yīng)有選擇地實施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章 控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對象是員工的行為，控制主體是各級管理者，控制信息主要有崗位說明書、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報、績效考評信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報酬、績效考評、文化建設(shè)等。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。二、人員控制方法1．人員配備與人事調(diào)整：為崗位或為任務(wù)配備合適的人員和進(jìn)行必要的調(diào)整。2．培訓(xùn)：確定培訓(xùn)需求，細(xì)化總體培訓(xùn)需求，選擇培訓(xùn)方法，提高培訓(xùn)效果。3．授權(quán)：上級把自己的職權(quán)授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)有助于實現(xiàn)下屬的自我控制，進(jìn)而提高控制的有效性。4．工作匯報：要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報是一種普遍的控制方法。工作匯報是工作人員向上級匯報工作進(jìn)展情況的書面材料。中心問題是對一定時期內(nèi)的工作經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、分析和評價，肯定成績和找出問題。撰寫工作匯報時要滿足客觀性、典型性、指導(dǎo)性、證明性要求。三、作業(yè)控制系統(tǒng)對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購等問題展開。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。2．全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面。3．成本控制（1）成本中心。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨(dú)立的成本中心，而且其主管人員對其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。（2）成本控制過程。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時采取措施，降低成本。4．采購控制包括評價和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。四、預(yù)算控制的程序第一步，深入了解企業(yè)在過去財政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支出總預(yù)算、現(xiàn)金流量總預(yù)算、資金總預(yù)算、主要產(chǎn)品產(chǎn)量和銷量總預(yù)算等，并粗略編制企業(yè)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各個部門、基層單位以及個人制定本部門、本崗位的預(yù)算，并上報高層管理部門。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個部門的上報預(yù)算后，調(diào)整部門預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門。第五步，組織貫徹落實預(yù)算確定的各項目標(biāo)。在實施過程中予以監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采用有針對性的糾偏措施。五、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個預(yù)算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從零開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。2．零基預(yù)算的程序：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項審查預(yù)算、排定各項目、各部門的優(yōu)先順序、編制預(yù)算六、全面績效控制系統(tǒng)構(gòu)成1．控制客體：全面績效是相對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況而言的，它以部門績效為基礎(chǔ)，與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組，由該小組組織實施考評工作。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評指標(biāo)，設(shè)計控制標(biāo)準(zhǔn)。不僅要有財務(wù)評價指標(biāo)，還應(yīng)包含用于對組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評價的非財務(wù)性指標(biāo)。七、財務(wù)控制1．損益控制：損益控制常用的財務(wù)指標(biāo)有銷售利潤率、投資收益率等。銷售利潤率說明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。2．流動性控制：主要用于檢驗企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)并用于償還各種到期債務(wù)的能力，進(jìn)而揭示企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的大小。短期償債能力的財務(wù)指標(biāo)主要有流動比率、速動比率等，長期償債能力評價主要反映企業(yè)償還長期借款、長期應(yīng)付款、長期債券等長期債務(wù)的能力狀況。3．運(yùn)營能力控制：反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。八、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實施軌跡，實現(xiàn)績效評價 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。
