解放軍文職招聘考試《管理學》-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-01 20:49:55《管理學》復習要點一、管理1.管理的定義：是通過實施決策、計劃、組織、領導、控制和激勵等職能來協(xié)調人力、財力、物力等資源，有效的實現預期目標的活動過程。2.管理的特性：動態(tài)性、科學性（程序性和非程序性）、藝術性、創(chuàng)造性、經濟性（資源配置）3.管理的職能：決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。（法約爾提出的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）4.古典管理理論：（1）科學管理（代表人物： 科學管理之父 泰羅）：1）工作定額2）標準化3）能力與工作相適應4）差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離（2）組織管理（代表人物：法約爾）：管理的14條原則：分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體利益、報仇合理、分權與集權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。5.行為管理論：（1）3位先驅者：雨果 芒斯特伯格、瑪麗 福萊特、莉蓮 吉爾布雷斯（2）霍桑實驗：（進行者：梅奧）4個階段：1）工作場所照明實驗（結論：照明對生產率影響微小。照明對產量的影響無法準確衡量）2）繼電器裝配室實驗（霍桑實驗的轉折點）：（結論：其他因素對產量影響不大，監(jiān)督和指導方式可以改善工人工作態(tài)度、提高產量）3）大規(guī)模訪談：（結論：影響生產力的最重要的因素是工作中發(fā)展起來的人群關系，而不是待遇和工作環(huán)境。）4）接線版接線工作室實驗：（結論：①成員怕失業(yè)或公司提高常量，自行限制產量。②對不同級別的商機持不同態(tài)度。③成員中存在小派系）（3）人際關系學說：1）工人是社會人，而不是經濟人。2）企業(yè)中存在著非正式組織3）生產率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度及他和周圍人的關系二、決策6.決策的定義：組織或個人為實現某種意圖和目標，對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方法的選擇或決定的過程。7.決策的類型：（1）從決策主體上分：組織決策（群體決策）、個人決策組織決策方法：互動小組、德菲爾法（浪費時間）、名義群體法、電子會議。組織決策優(yōu)點：①提供完整信息，提高決策的科學性②產生更多的方案③容易得到普遍認同，有助于實施④提高合法性組織決策缺點：①消耗時間，速度效率下降②少數人統(tǒng)治③屈從壓力④責任不清如何利用：①設定最后期限，控制時間和浪費②將個性特別強的成員剔除或分到其同類組③避免產生群體思維，每個成員應帶有批評態(tài)度提出問題④組織的領導著應避免過早的暴露自己的缺點，在最終決策前給成員提出不同意見的機會。（2）從決策調整的對象和涉及的時限分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策：關系到企業(yè)生存發(fā)展的大政策方針。戰(zhàn)術決策：分為管理決策、業(yè)務決策。屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策工程中的具體決策關系：戰(zhàn)術決策是實現戰(zhàn)略決策步驟和環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的前提。（3）從決策問題的重復度及有無先例分：程序化決策、非程序化決策。程序化決策：限制了決策者的自由，減少了決策時間和精力，提高了決策效率，適用于例行的決策非程序化決策：適用于無先例、無固定模式的決策，對決策者要求更高。盡量是非程序化決策向程序化決策發(fā)展（4）從決策系統(tǒng)的信息性分：確定型、風險型、不確定型決策。確定型：信息完整，沒有不確定因素。風險型：影響決策的主要因素在客觀上存在存在幾種可能情況。條件變化，會給決策帶來風險。預先知道未來可能出現的自然狀態(tài)。非確定型決策：決策面臨多種自然狀態(tài)。預先知道未來可能出現的自然狀態(tài)。如：企業(yè)計劃經營某種新型產品未來市場需求量可能是較高、一般、較低。但缺乏資料，無法得出結論。決策難度：確定型＜風險型＜不確定型決策（5）從決策系統(tǒng)多義性分：單目標決策、多目標決策（實際應用中多義后者為主）單目標決策：從一種單一的主要目標進行決策。多目標決策：綜合考慮決策系統(tǒng)多能達到的多個目標。8.決策的特點（P154）：目的性、超前性、選擇性、可行性、過程性、動態(tài)性。可行性是指：（1）決策所依據的數據和資料比較準確、全面。（2）決策能夠解決一定的問題，實現預定的目標。（3）方案本身有實施的條件（4）決策富有彈性，留有余地，以保證目標實現的最大可能性。過程性分為4階段：（1）找出制定決策的理由（2）找到可能的行動方案（3）對諸行動方案進行評價和抉擇（4）對于付諸實施的抉擇進行評價。寅冊。決策實際上是一個 決策 實施 再決策 再實施 的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。9.決策問題類型的判斷（P172）：1、存在決策者希望那個達到的一個明確目標2、只存在一個確定的自然狀態(tài)確定型決策： 3、存在著可供決策者選擇的兩個或以上的抉擇方案4、不同的抉擇方案在確定的狀態(tài)下的益損值可以算出來1、存在著決策者希望達到的目標2、存在著兩個或兩個以上的可供抉擇的行動方案風險型決策：3、存在著兩個或兩個以上不以決策者主觀意志為轉移的自然狀態(tài)4、決策者根據過去的經驗和科學理論可以預先估計或算出自然狀態(tài)的概率5、不同的行動方案在不同的自然狀態(tài)下相應的易損值可以計算1、樂觀準則（最大準則）2、悲觀準則不確定，無對手3、樂觀系數準則4、等可能性準則5、后悔值準則確定，有對手10.決策的發(fā)展趨勢（P179）：個人決策向團體決策發(fā)展，定性決策向定量決策發(fā)展，單目標向多目標綜合發(fā)展，單贏決策向雙贏決策發(fā)展，戰(zhàn)略決策向更遠的未來發(fā)展。三、計劃11.計劃的定義：根據實際情況，通過科學預測，權衡內外條件，提出在未來一定時期內要達到的目標以及實現目標的途徑。12.計劃的內容（要素）：要素所要回答的問題內容前提該計劃在何種情況下有效預測、假設、實施條件目標(任務)做什么最終結果、工作要求意義為什么要做理由、重要性方法如何做途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術責任誰做、做的好壞的結果人選、獎懲措施時間表何時做起止時間、進度安排范圍涉及哪些部門或何地組織層次或地理范圍預算需投入多少資源費用、代價應變措施實際與前提不相符怎么辦最壞情況計劃13.計劃的組織實施（1）目標（P200）。1）目標定義：組織欲達成的未來的一種狀態(tài)，一種結果。設定具有激勵作用的目標的標準：①目標需是經過努力可以實現的②目標實現后應有相應的報酬配合③目標的表述應明確清楚，切記含糊不清，④目標最好是自己先提出來⑤目標要符合組織的共同意愿⑥本單位、本部門、個人的目標應與其他有關方面和成員的目標相協(xié)調與配合。2）目標的性質：層次性，網絡性（4點），多樣性，可考核性，可接受性，挑戰(zhàn)性，伴隨信息反饋性。（2）目標管理（彼得 德魯克1954年提出）：概念：一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。中心思想：讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。（即：作為方向和評價標準）過程：制定目標，明確組織的作用，執(zhí)行目標，評價成果，實行獎懲，制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。14.現代計劃法（1）滾動計劃法：此法將短期、中期、長期計劃有機結合起來，據近期計劃，修訂遠期計劃。具體做法：同時制定多期計劃，近細遠粗，當情況發(fā)生變化時，再修改遠期計劃。優(yōu)點：①使計劃更切合實際，加大了計劃的準確性與質量②將長短期計劃結合起來，能根據環(huán)境變化作出調整，使其保持基本一致③增強了計劃的彈性。（2）網絡計劃技術（3）線性規(guī)劃（4）投入產出法（5）計量經濟學方法四、組織15.組織的定義：組織是人們?yōu)閷崿F某一特定目標而行成的系統(tǒng)集合。他有一個特定目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結構。組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F共同目標而采用的一種手段。16.組織的功用：組織的力量匯集作用，組織的力量放大作用，個人預計工之間的交換作用。17.組織的設計：原則：分工明晰，指揮統(tǒng)一，權責對稱，層幅適當（影響管理幅度的因素：管理素質，管理環(huán)境，管理條件，管理內容），人職結合，部門化。18.組織結構類型：①直線型（適用于小型企業(yè)），②職能型（一般不采用），③直線 職能型（適用于產品品種簡單，工藝較穩(wěn)定的較小的企業(yè)），④事業(yè)部型（適用于產品品種復雜，工藝差別較大的大型企業(yè)。如：通用），⑤矩陣式（適用于軍工、航天工業(yè)等用于設計研制的高科技產業(yè)），⑥網絡型。19.發(fā)揮參謀的作用：（1）明確職權關系（2）授予必要的權力（3）向參謀人員提供必要的條件。20.集權與分權（1）定義：集權意味著決策權很大程度上集中與最高領導者手中，分權表示決策權很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。沒有絕對的集權與分權。（2）組織的集權傾向原因（幾乎所有組織都是集權的）：組著的歷史，領導的個性，政策統(tǒng)一與行政的效率。（3）過分集權的弊端：降低決策質量，降低組織適應能力，降低員工工作熱情（4）如何判斷分權集權：決策權是集中還是放下。21. 授權（1）定義：上級給與下級一定的權力責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，具有相當的自主權。（2）優(yōu)點：解決了集權的不足。（3）注意：授權目的，職、權、責、利相當，保持命令的統(tǒng)一性。正確選擇授權者以及對授權者進行監(jiān)控。22. 正式組織與非正式組織（P233）（了解）五、領導23. 領導定義：領導是指導和影響下屬或群體成員為了實現某個共同目標而做出的努力和奉獻的過程或藝術。24. 領導與管理的關系（P246）：25. 領導權力：法定權利，獎勵權利，處罰權利，模范權利，專長權利26. 領導作用：指揮、協(xié)調、激勵。27. 領導集體的組成：年齡結構、知識結構、能力結構、專業(yè)結構。28. 領導理論：（1）行為方式理論：①勒溫的三種領導方式：專制式、民主式、放任自由式。②領導連續(xù)流理論（P254圖）提出的7種領導方式：?領導做出并宣布決策?領導推銷決策?領導提出問題，征求下屬意見。?領導者提出暫行計劃，并接受下屬的修改意見?領導者提出問題，接受意見后再做決策。?領導者提出限定條件，讓團體共同做出決策。?領導者允許下屬在規(guī)定范圍內行使職權。③ 工作中心 與 員工中心 的4種領導方式：?利用 命令式?溫和 命令式?協(xié)商式?集體參與式④不成熟 成熟連續(xù)流理論：組織需為成員提供實現自身成熟的機會，否則成員會憂慮沮喪，違背組織目標行事。⑤二維構面理論（影響領導效績2個因素）：工作構成導向和關心人的關系導向。低績效低不滿低流動高績效低不滿低流動低績效高不滿高流動低績效高不滿工作構成導向⑥管理方格理論（P257）：1.1 9.1 1.9 5 .5 9.929.權變理論：費德勒模型(1)內容：領導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的風格和個性、領導方法對群體的適合程度。(2)對領導者工作最起影響作用的3個基本因素：職位權力、任務結構、領導者與下級的關系。(3)費德勒模型：對敵對同事評價低 LPC低 工作任務型領導。反之亦然。對于低LPC和高LPC的領導不同的是：環(huán)境差時，低的首先保證任務完成，環(huán)境好時再去搞好人際關系;高的則首先搞好人際關系，環(huán)境好時再去完成任務。結論：在環(huán)境很好和很差時采用任務型領導方式，在環(huán)境中等時采用人際關系型領導方式比較有效30. 領導方法與藝術（1）領導方法：1) 調查研究法：典型事件調查、全面調查、抽樣調查、專家調查、試點調查。2）科學分析法：歸納與綜合、系統(tǒng)分析。（2）領導藝術：?做好本職工作?善于與下屬交談，傾聽下屬意見?爭取眾人的友誼與合作?時間管理藝術31. 激勵（1）含義：調動人積極性的過程（2）激勵的要素：需要與動機、行為：需要。人的需要3來源：I生理狀態(tài)的變化引起的需要II心理活動引起的需要III外部因素影響引發(fā)的需要動機。需要是動機產生的基礎PS: 激勵理論：?馬洛斯的需要層次理論（由高到低）：自我實現、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要?赫茨伯格的雙因素理論：使員工感到滿意的因素是有工作本身產生的，不滿意的因素是由外界產生的。?弗魯姆的期望理論：人們工作達成組織目標，因為工作或組織目標可以實現自己的目標、滿足自己的需要?亞當斯的公平理論：將自己的付出與所得比與他人相比較?波特和勞勒的激勵模式：以期望為基礎，較好的方式。?強化理論：正強化，負強化，懲罰，自然消退。32． 溝通（1）意義：①協(xié)調個人、各要素，改善人際關系，提高組織凝聚力。②領導激勵下，屬使職工參與決策的途徑。③與其他企業(yè)合作的橋梁。（2）溝通的障礙：①個人因素②人際因素③結構因素④技術因素（3）有效溝通的實現：①明了溝通的重要性②培養(yǎng)聽的藝術③創(chuàng)造一個相互信任有利于溝通的小環(huán)境。④縮短信息的傳遞鏈⑤拓寬溝通渠道，保證信息的完整性⑥建立特別委員會，定期加強上下級溝通⑦加強平行溝通，促進橫向交流。六、控制33. 含義：組織在動態(tài)環(huán)境下監(jiān)視各項活動保證其按計劃進行，并糾正各項偏差的過程。34．必要性（決定因素）：環(huán)境的變化、管理權力的分散、工作能力的差異。35．控制的基本內容：對人員的控制，對組織績效的控制，對財務的控制、對作業(yè)的控制、對信息的控制。36. 控制模式：①反饋控制（一般不采用）②同期控制（有利于計劃的順利實施）③前饋控制37.控制過程： 關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設確定控制對象 資源投入組織的活動1、獲利能力（1）確立標準： 2、市場地位3、生產率選擇控制重點 4、產品領導地位5、人員發(fā)展6、員工態(tài)度7、公共責任8、短期目標與長期目標的平衡統(tǒng)計性標準制定標準的方法 根據評估建立標準工程標準（2）衡量績效：注意問題：①通過衡量績效，檢驗標準的客觀和有效性②確定適宜的衡量頻度③建立信息管理系統(tǒng)（3）糾正偏差：①找出偏差產生的原因②確定糾偏措施的實施對象③選擇恰當的糾偏措施。選擇措施時要注意：①使糾偏方案雙重優(yōu)化②充分考慮原計劃實施的影響③注意消除人們對糾偏措施的疑慮。
解放軍文職招聘考試《管理學》――原理與方法-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-19 12:11:51《管理學》――原理與方法第一章 管理與管理學第一節(jié) 人類的管理活動一：人類活動的特點1：目的性人類正是在為實現預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。2：依存性：人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。3：知識性人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二：管理的必要性1：資源短缺將是一種長期的經濟現象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。2：科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術真正轉化為生產力。3：高度專業(yè)劃的社會分工是現代化國家和現代企業(yè)的的基礎，協(xié)調各種關系需要管理。4：實現社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。5：近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯網等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。三：管理的概念幾種代表性的觀點1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調及控制等只能為要素組成的活動過程。 法約爾1916年提出2：管理是指通過計劃工作，組織工作，領導工作和控制工作的諸過程來協(xié)調所有的資源，以使達到既定的目標。3:管理是在某一組織中，為完成目標而從事的對人與物質資源的協(xié)調活動。4：管理就是由一個或更多的人來協(xié)調他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的各種活動。5：管理就是協(xié)調人際關系，激發(fā)人的積極性，以達到共同目標的一種活動。這種表述突出了人際關系和人的行為。6：管理也是社會主義教育 毛澤東1964年提出7：管理就是決策。 1978赫伯特。西蒙綜合前人的研究，管理的概念可以概括為a：管理的目的是為了實現預期的目標b：管理的本質就是協(xié)調c：協(xié)調必定產生在社會組織當中d：協(xié)調的中心是人e：協(xié)調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術第二節(jié) 管理的職能與性質一：管理的職能許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。（一）計劃計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須從事計劃活動。（二）組織根據工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規(guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉 這就是組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點（三）領導指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現組織目標而共同努力。（四）控制控制地實質就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。（五）創(chuàng)新創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現形式，他總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。二：管理的自然屬性不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。 管理的自然屬性。三：管理的社會屬性1：科學技術的進步，經濟的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，職能經理人出現，企業(yè)經營權和所有權分離2：部分職工持有股票，企業(yè)所有權的人數增多。3：西方發(fā)達國家的政府對本國經濟采取不同形式不同程度的干預4：企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護第三節(jié) 管理者的角色與職能一：管理者的角色根據亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可分三類：人際角色：代表人角色、 領導人角色、 聯絡者角色信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者二：管理者的職能羅伯特 ?？ù蔚难芯?，管理者必須具備三種技能：（一） 技術技能 運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。（二） 人際技能（三） 概念技能能把觀點設想出來，并加以處理以及將關系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系第四節(jié) 管理學的對象與方法一：管理學的研究對象管理學的研究對象 各種管理工作中普遍適用的原理與方法二：管理學的研究方法三種：歸納法、試驗法、演繹法（一） 歸納法通過對客觀存在的一系列典型事物（經驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。個別 一般1：在管理學研究中，歸納法應用最廣，但其局限性也十分明顯2：運用歸納法時應注意的幾點a：弄清與研究事物相關的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素b：選擇好典型c：按抽樣檢驗原理，保證樣本容量d：調查問卷時應包括較多的信息數量，并作出簡單明確的答案。（二） 試驗法（三） 演繹法 一般 個別第二章 管理思想的發(fā)展第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想一：中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想二：中國傳統(tǒng)管理思想的要點中國傳統(tǒng)的管理思想分為1：宏觀管理的治國學 （財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學 （農副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）（一） 順道 順應宏觀的治國理論和客觀的經濟規(guī)律（二） 重人 1：重人心向背2：重人才歸離（三） 人和 調整人際關系，講團結、上下和、左右和（四） 守信 信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關系的基礎（五） 利器 工欲善其事，必先利其器（六） 求實 實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準則（七） 對策 運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1：預測2：運籌（八） 節(jié)儉 理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國（九） 法治 我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐漸演變成一套法治體系第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想一：西方早期管理思想的產生1：亞當。斯密《國富論》1776（英國）認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析 勞動生產力 的因素時，特別強調了 分工 的作用。2：查理。巴貝奇（英國）發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提出了關于生產組織機構和經濟學方面的帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了 邊際熟練 原則， 即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。3：羅伯特。歐文（英國的空想主義家）經過一系列的試驗，提出了 在工廠生產中重視人的因素 。歐文是人事管理的創(chuàng)始人二：科學管理理論的產生和發(fā)展（19世紀末20世紀初）（一） 泰羅 的科學管理理論 科學管理之父泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點：1：科學管理的根本目的 謀求最高工作效率2：達到最高效率的重要手段 用科學的管理方法代替舊的經驗方法3：實施科學管理的核心問題 要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變泰羅提出的以下管理制度：1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2：在工資制度上實行差別計件制3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高4：制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣5：使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能代表作 《科學管理原理》1911年亨利。甘特：重要貢獻之一是設計了一種用線條表示的計劃的因素成 甘特圖代表作 《工業(yè)的領導》1916，《工作組織》1919布雷斯及他的妻子：兩人以進行 動作研究 而著稱。泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構成了泰羅制。 泰羅制 著重解決的問題是用科學的方法提高生產現場的生產效率問題（二）對 泰羅制 的評價泰羅制 應用在生產現場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，遭到了資本家和工人的反對。 泰羅制 當時之所以遭到反對，一方面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱點，我們應當用歷史的觀點客觀地評價。1：它沖破了傳統(tǒng)地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發(fā)展，適應了資本主義地發(fā)展。3：由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受很大的壓榨泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和個人經歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內容比較窄，企業(yè)的財務、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。（三）法約爾的 組織管理理論泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充的。組織理論 的中心問題：組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。法約爾：認為要經營好一個企業(yè)，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關經營的六個方面的職能技術職能、 經營職能、 財務職能、 安全職能、 會計職能、 管理職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）14條原則1：分工 2：權力與責任 3：紀律 4：統(tǒng)一命令5：統(tǒng)一領導 6：員工個人要服從整體 7：人員的報酬要公平8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的觀點馬克斯。韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干新的理論第三節(jié) 西方現代管理思想的發(fā)展1：世界大戰(zhàn)結束后，工業(yè)發(fā)達的國家的勞工運動有了發(fā)展，勞資矛盾尖銳2：企業(yè)規(guī)模在激烈競爭中迅速擴大3：科學技術的個發(fā)展4：職工隊伍的結構、文化程度都有了變化社會經濟政治形勢的變化為企業(yè)管理提出了新的要求：a：突出了企業(yè)的經營決策問題b：要求運用更先進的管理手段c：要求管理理論和經營方法能充分調動人的積極性一：行為科學學派（一）行為科學的由來泰羅制的 科學管理 理論把人看成 經濟人 而行為科學把人看成 社會人 即：影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作情緒。行為科學 一門研究人類行為規(guī)律的科學（二） 行為科學 的早期理論 人群關系論（代表人：梅奧）霍桑試驗：目的：找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途經過程：試驗首先從變化現場工作的照明強度著手。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。控制組一直在平常的照明強度下工作，而試驗組則給予不同的照明強度。當試驗組的照明強度逐漸增大時，試驗組的生產增長比例與控制組大致相同，當試驗組的照明強度逐漸降低時，試驗組的產量明顯下降。試驗表明，照明度的一般改變不是影響生產率的決定因素。后來再進行其他方面的試驗。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3：企業(yè)中實際存在一種 非正式組織 企業(yè)職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間的人群關系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了 非正式組織4：企業(yè)應采用新型的領導方法影響：人群關系理論是 行為科學 管理學派的早期思想，它只強調要重視人的行為，而行為科學還要求進一步研究人的行為規(guī)律，找出產生不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。（三） 行為科學 學派的主要理論：1：需求層次理論 馬斯洛尚未滿足的需要 為目標而驅使的行為 目標的滿足馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的觀點a：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為b：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現A：生理需要 B：安全需要 C：感情和歸屬需要 D：尊重需要 E：自我實現需要缺點：缺乏客觀實際性2：雙因素理論 赫茨伯格赫茨伯格拋棄了傳統(tǒng)的觀點：滿意 （對立面） 不滿意提出新觀點：滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意調查認為：使職工感到滿意的因素都是工作的性質和內容方面的。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激勵因素，后者叫保健因素。（1） 保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。包括：企業(yè)的政策與行政管理、監(jiān)督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全個人生活、工作條件等（2） 激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發(fā)展的可能性、職責結論：激勵因素是以工作為中心的，即以對工作本身是否滿意，工作中個人是否有成就、是否得到提升為中心的。而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論有很大的相似性，馬斯洛的高需要層次即赫茨伯格的激勵因素。而為了維持生活所必須滿足的低層次需要相當于保健理論。3：X、Y理論（1） X理論和Y理論 麥戈雷格X理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數人來說，僅用獎勵的辦法是不夠的，，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去完成工作目標。一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作。Y理論的主要觀點：人都是積極向上的，他們對工作的喜歡取決于他們把工作看成是一種滿足還是一種懲罰。人們在通常情況下愿意承擔責任，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和制造性。結論：x理論假設較低層次的需要支配著個人的行為，y理論則假設高層次的需要支配著人的行為。麥戈雷格認為y理論比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參加工作于決策。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作。，建立良好的群體關（2） 超Y理論 喬伊。洛爾斯主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人歡迎以x理論來指導工作，有的人則需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎用y理論來指導工作。4：Z理論 威廉。大內主要觀點：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。管理的主要內容：a：企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的b：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作c：實行個人責任制d：上下級之間關系要融洽e：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。F：相對緩慢的評價和穩(wěn)步提拔G：控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)二： 管理科學 學派（一） 管理科學學派的特點1：生產和經營各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準，即要求最小的消耗取得最大的經濟效益2：使衡量的標準定量化，借助數學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法3：依靠計算機進行各項管理4：強調使用先進的科學理論和管理方法主導思想：使用先進的數理方法及管理手段，使生產力得到最合理的組織以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素（二） 數學模型與 管理科學1：根據模型的作用可分為：描述性模型和指示性模型2：根據模型的變量種類分為：確定性模型和隨機性模型（三） 系統(tǒng)管理理論的應用把管理對象看作一個整體，是一個有機聯系的系統(tǒng)。研究企業(yè)管理的任何個別事物，都要從系統(tǒng)的整體出發(fā)，既要研究出此事物與系統(tǒng)內各組成部分之間的關系，又要研究此事物同系統(tǒng)外部環(huán)境的相互關系系統(tǒng)的6要素：人、物質、財、任務、信息、設備。企業(yè)的具體組織是各式各樣的，但可按照理論將上述6個要素分為許多個系統(tǒng)，如技術子系統(tǒng)、財務子系統(tǒng)等！三： 決策理論 學派決策理論 學派是以統(tǒng)計學和行為科學作為基礎的。決策理論 學派主要觀點：1：管理就是決策2：決策分為程序性決策和非程序性決策（圖）程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的非程序化決策：新發(fā)生的，非結構性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。四：對現代管理理論的思考五：新經濟時代管理思想的變革新經濟時代的特征：信息化、網絡化、知識化、全球化（一） 管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng)：以資源短缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎新經濟時代：以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想（二） 管理原則的創(chuàng)新前四代管理思想的基本原則：1：勞動的分工和再分工、自身利益（亞當。斯密） 2：依據精細劃分的工作付酬（巴貝奇）3：管理的分工和再分工、體力與腦力分離（泰羅） 4：所有權和管理權分離（泰羅、韋伯）5：每個人應該只有一個上司（法約爾） 6：自動化運動新經濟時代的管理的原則基礎：1：對等的知識聯網 2：集成的過程3：對話式工作 4：人類的時間與計時5：建立虛擬企業(yè)與動態(tài)團隊（三） 經營目標創(chuàng)新1：以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化 2：以公司市場價值代替市場份額（四） 經營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略： 零和博弈 信息時代：競爭與合作并存的 雙贏原則（五） 生產系統(tǒng)創(chuàng)新1990年代后由MPR和MPR2發(fā)展出EPR（企業(yè)資源計劃）EPR的核心思想：實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面1：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現精益生產，同步工程和敏捷制造的思想。 3：體現事先計劃和事中控制的思想（六） 企業(yè)組織創(chuàng)新1：企業(yè)內部組織結構由極端化向扁平化方向發(fā)展 2：建立學習型組織3：規(guī)模經濟的傳統(tǒng)正在改變 4：虛擬公司正在代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)第三節(jié) 中國現代管理思想的發(fā)展一：中國現代管理思想形成的歷史背景（一） 中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二） 我國革命根據地公營企業(yè)的管理（三） 全面學習西方的管理模式（四） 探索中國現在管理模式二：社會主義經濟管理體制改革（一） 由國內管理向國際化管理轉化（二） 由科學管理向信息化管理轉化（三） 由首長管理向人性化管理轉化（四） 由政府管理向民營化管理轉化（五） 由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化第三章 管理的基本原理第一節(jié) 管理原理的特征一：管理原理的主要特征指對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括1：客觀性 2：概括性 3：穩(wěn)定性 4：系統(tǒng)性二：研究管理原理的意義1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本規(guī)律3：有助于迅速找到解決管理問題的途經第二節(jié) 系統(tǒng)原理一：系統(tǒng)的概念是指若干相互聯系，相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體二：系統(tǒng)的特征1：集合性。這是系統(tǒng)最基本的特征。一個系統(tǒng)至少由兩個及兩個以上的系統(tǒng)構成。2：層次性。系統(tǒng)的結構是有層次的，構成一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同的地位3：相關性。系統(tǒng)內各要素之間相互依存，相互制約的關系，就是系統(tǒng)的相關性三：系統(tǒng)原理要點1：整體性原理 系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最佳2：動態(tài)性原理 系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。3：開放性原理 明智的管理者都應當從開放性原理出發(fā)，充分估計外部與本系統(tǒng)的聯系，努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質，能量和信息4：環(huán)境適應性原理 系統(tǒng)不是孤立的而是與外界不斷發(fā)生聯系的5：綜合性原理 把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性2個含義 a：系統(tǒng)目標的多樣性和綜合性 b：組織的產品是綜合而制造的第三節(jié) 人本原理以人為中心的管理思想。20世紀末管理理論發(fā)展的主要特點主要觀點：一：職工是企業(yè)的主體（一） 要素發(fā)展階段 泰羅 科學管理 階段早期的管理理論基本上限于把勞動者視為生產過程中的一個必不可少的因素。泰羅之后的幾十年中所有對勞動和勞動力的研究大多都未擺脫把人視為機器附屬物的基本觀點和方法（二） 行為研究階段 馬斯洛、赫茨伯格等二戰(zhàn)后，一部分管理學家和心理學家開始意識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產效率、質量和成本。勞動者的需要是多方面的，經濟需要只是其中的一種。（三） 主體研究階段70年代以后企業(yè)界逐漸意識到職工在企業(yè)生產經營活動中的重要性，逐漸形成了以人為中心的管理思想。二：有效管理的關鍵是職工參與兩種不同的途經1：高度集權，從嚴治廠，依靠嚴格的管理使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現高的工作效率。2：適度分權，民主治廠，依靠科學管理和職工參與使個人利益和企業(yè)利益聯系在一起，使職工為了共同的目標而自覺努力的奮斗，從而實現高的工作效率。兩種途經的根本不同之處：a：前者職工處于被動地位，職工是管理的客體b：后者職工處于主動地位，職工是管理的主體三：現代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展四：管理是為人服務的1：企業(yè)要在這種思想的指導下，研究市場需求的特點及發(fā)展趨勢，據此確定企業(yè)的經營和產品發(fā)展的方向。2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者總結：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內容和特點第四節(jié) 責任原理一：明確每個人的職責挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責1：職責的界限要清楚 2：職責中要包括橫向聯系的內容 3：職責要落實到人二：職位設計和權限委任要合理一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形三：獎懲要分明，公正而及時第五節(jié) 效益原理效益 管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展一：效益的概念效益、效率、效果是既相互聯系又相互區(qū)別的概念效果：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是效益的，有的是無效益的效率：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系效益：有效產出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經濟兩個不同角度去考察，即社會效益和經濟效益。經濟效益比社會效益直接、明顯，可有效度量；社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間接考察二：效益的評價不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的標準。不同的評價和標準得出的結論也不同，不同的評價都有它的長處和不足，應配合運用，以求獲得客觀公正的評價結果。三：效益的追求1：管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現的。2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。3：追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調一致。 4：管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。5：建立管理活動的效益觀。第六節(jié) 倫理原理倫理 是指導人與人相處的各種道德準則。在當今世界，一個組織要維持足夠長的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范或講究倫理。對于倫理的重視，有助于經濟組織取得較高的經濟利益。一：倫理的重要性舉例說明1：強生公司1982年案例 2：美國埃可森公司1989年案例二：倫理的特性1：非強制性 倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習慣和內心信念起作用，體現了自覺性和內在性2：非官方性 倫理是約定俗成的，不需要通過行政命令或法定程序來制定3：普適性 所有人都受倫理的指導、調節(jié)和約束 4：揚善性三：倫理與法律的關系倫理和法律在內容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理和法律在作用上相互補充。倫理可以引導人們遵守法律，而法律可以作為維護倫理的威懾力量四：倫理與效益的關系企業(yè)的倫理經營不僅使除所有者之外的利益相關者（債權人、員工、顧客、供應者、競爭對手、社區(qū)和政府）的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。1：企業(yè)的倫理經營意味著企業(yè)注重維護利益相關者的利益，從而需付出一定的成本2：倫理與效益的關系在某種程度上得到了實證研究的支持3：歷史證明效益和倫理具有兼得的可能性第五章 管理的基本方法第一節(jié) 管理的方法論一：管理方法的重要性 是在管理活動中為實現管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式二：管理哲學 是關于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學管理哲學主要由以下幾個方面構成1：管理的辨證法。 2：管理的方法論3：管哩文化 4：管理的科學價值觀三：關于管理方法的分類管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法。第二節(jié) 管理的法律方法一：法律方法的內容與實質內容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調整社會經濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經濟發(fā)展的管理方法實質：體現全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理二：法律的特點與作用嚴肅性、規(guī)范性、強制性三：法律方法的正確運用第三節(jié) 管理的行政方法一：行政方法的內容和實質內容：依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次， 以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法實質：通過行政組織的職務和職位來進行管理特別強調職責、職權、職位而并非個人的能力或特權二：行政方法的特點和作用1：權威性 行政方法所依托的基礎是管理機關和管理者的權威。2：強制性 行政權力機構和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指揮與控制的目的3：垂直性 行政方法是通過行政層次來實施的，基本上屬于 條條 的縱向垂直管理4：具體性 5：無償性行政方法的作用：1：有利于組織內部統(tǒng)一目標，同意意志。2：行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段3：可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能。 4：行政方法便于處理特殊問題三：行政方法的正確運用1：管理者必須充分認識行政方法的本質是服2：行政方法的管理效果為領導者水平所制約3：信息在運用行政過程中是至關重要的4：行政方法由于借助了職位的權力，所以對下屬有較強的約束力。，這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理的要求，不利于充分調動各方面的積極性。第四節(jié) 管理的經濟方法一：經濟方法的內容與實質經濟方法：根據客觀經濟規(guī)律，運用各種經濟手段，調節(jié)不同主體之間的關系，以獲得較高的經濟效益和社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中發(fā)揮的作用不同。（一） 價格價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經濟活動能實現良性循環(huán)的一個十分重要的條件。（二） 稅收稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調控和管理經濟重要手段之一。（三） 信貸信貸是最為靈活、有效的經濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。（四） 利潤在市場經濟條件下，利潤是反映經濟組織經濟效益的綜合指標，利潤把企業(yè)的經濟利益和職工的經濟利益結合起來，促使職工從個人利益的角度去考慮企業(yè)的經營及其結果。（五） 工資此經濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質利益，正確使用它，對于調動企業(yè)的經營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。（六） 獎金與罰款獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成為有效的管理手段。管理的經濟方法的實質是圍繞物質利益，運用各種經濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經濟關系，最大限度的調動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。二：經濟方法的特點：利益性、關聯性、靈活性、平等性三：經濟方法的正確應用1：注重經濟方法和教育方法的有機結合 2：注重經濟方法的綜合運用和不斷完善第五節(jié) 管理的教育方法一：教育方法的實質和任務實質：按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質、文化知識素質、專業(yè)水平素質。二：教育的主要內容教育的目的：提高人的各方面的素質主要內容：1：人生觀及道德教育 2：愛國主義和集體主義教育3：民主、法治、紀律教育 4：科學文化教育5：組織文化建設（組織文化：組織員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在組織文化建設的指導思想上，必須突出管理的人本原理，堅持 以人為本 的原則）三：教育的方式應少采用被動的講授教育，而多采用主動的小組討論、現場實習、和體驗實習等方法。第六節(jié) 管理的技術方法一：技術方法的內容與實質技術方法：指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。實質：把技術融進管理中，；利用技術來輔助管理1：根據不同的管理問題，運用不同的技術2：在了解各種技術適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術用到實處，發(fā)揮積極作用。二：技術方法的特點與作用（一） 特點1：客觀性（技術是客觀存在的，技術的結果是客觀存在的）2：規(guī)律性（技術是現實世界中普遍存在的客觀規(guī)律；技術的方法是有規(guī)律的）3：精確性（只要基礎數據是正確的，技術的結果是精確的）4：動態(tài)性（在遇到新問題和新情況時要及時更新掌握的技術）（二） 作用1：信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質量2：決策技術的應用可以提高決策的速度和質量3：計劃、組織和控制技術的采用可以提高有關職能的執(zhí)行效率，促進管理過程的良性循環(huán)三：技術方法的正確運用1：技術方法不是萬能的，不能解決一切問題2：管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法3：要知道技術的價值所在和局限性，并讓技術專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。第二篇 決策第六章 決策第一節(jié) 有關倫理的幾種觀點一：功利主義倫理觀功利主義的目標：為盡可能多的人提供盡可能多的利益。例：他們認為解雇20％的員工是合理的，因為這樣剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股東的利益1：功利主義對效率和生產率有促進作用，符合利潤最大化原則 2：會造成資源配置的扭曲二：權利至上的倫理觀認為：決策在尊重和保護個人基本權利的前提下作出。例：當雇員揭發(fā)雇主違法時，應當對他們的言論自由加以保護1：積極的一面：保護了個人的自由和隱私2：消極的一面：接收這種觀點的管理者把個人自由的保護看的比工作的完成更重要。三：公平原則的倫理觀認為：管理者應該公平的實施規(guī)則四：綜合社會契約的倫理觀主張：把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策者在決策時要綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種 契約1：經濟參與人當中的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序2：一個社區(qū)中特定數量的人當中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。研究表明：大多數人在做生意時，對倫理行為持功利主義態(tài)度。第二節(jié) 倫理管理的特征和影響倫理的因素一：倫理管理的特征合乎倫理的管理具有以下7個特征1：把遵守倫理規(guī)范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任2：不僅從組織自身的角度出發(fā)，更從社會整體角度出發(fā)3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系4：不僅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能讓企業(yè)取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向二：影響管理倫理的因素（一） 道德發(fā)展階段國外的研究表明：道德發(fā)展階段要經歷三個層次，每個層次又分為兩個階段如課本圖p184頁有關道德發(fā)展階段的研究表明：1：人們依次通過六個階段，而不能跨越2：道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個發(fā)展水平上3：多數成年人的道德發(fā)展處在4階段以上（二） 個人特征人們發(fā)現2個變量影響個人行為： 自我強度 和 控制中心自我強度：用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高，克制沖動并遵守內心信念的可能性越大控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內在控制中心的人認為他們自己控制自己，具有外在控制的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看：具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。（三） 結構變量在不同的結構中，管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同，壓力越大越可能降低倫理標準（四） 組織文化最有可能產生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化，處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大（五） 問題強度取決于以下6個因素1：某種倫理行為對受害者的傷害有多大，對受益者的利益有多大2：有多少人認為這種行為是善良和邪惡的 3：行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大？4：行為和其預期后果之間的時間間隔有多長？ 5：你覺得行為受害者與你的距離有多近？6：倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何？第三節(jié) 改善倫理行為的途經1：挑選高道德素質的員工 2：建立倫理守則和決策規(guī)則3：在倫理方面領導員工（高層管理者在言行方面是員工的表率，高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為）4：設定工作目標 5：對員工進行倫理教育6：對績效進行全面評價 7：進行獨立的社會審計8：提供正式的保護機制第四節(jié) 倫理行為的具體表現一：企業(yè)環(huán)境的倫理行為1：保護環(huán)境 2：以 綠色產品 為研究和開發(fā)的主要對象 3：污染治理二：企業(yè)對員工的倫理行為1：不歧視員工 2：定期或不定期的培訓員工3：營造一個良好的工作環(huán)境 4：善待員工的其他舉措三：企業(yè)對顧客的倫理行為1：提供安全的產品 2：提供正確的產品信息3：提供售后服務 4：提供必要的指導5：賦予顧客自主選擇的權利四：企業(yè)對競爭對手的倫理行為不壓制競爭，不搞惡心競爭，不通過不正當的手段搞垮對手五：企業(yè)對投資者的倫理行為為投資者帶來有吸引力的投資報酬；應將企業(yè)的財務狀況及時、準確的報告給投資者六：企業(yè)對所在社區(qū)的倫理行為企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能為所在社區(qū)作出貢獻。第六章 組織文化第一節(jié) 組織文化的概念和基本特征一：組織文化的概念組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和組織文化的任務：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則二：組織文化的基本特征組織文化在本質上屬于 軟文化 范疇，是組織自我意識所構成的文化體系。組織文化相比教社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。3：組織文化的管理方式是以柔性管理為主 4：組織文化的重要任務是增強集體凝聚力第二節(jié) 組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為組織文化的構成要素有5種：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網絡美國學者彼得斯和沃特曼認為組織文化得構成有7種要素：經營戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值現代系統(tǒng)論得觀點：組織文化得結構層次有3個：表層文化、中介文化、深層文化表現形態(tài)：物質文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等。從最能體現組織文化特征得角度看：組織文化得基本要素有一：組織精神經過經心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的 七精神美國國際商業(yè)機器公司的精神 IBM就是服務二：組織的價值觀組織價值觀是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。它具有調節(jié)性、評判性、驅動性。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認為 順利是最重要的三：組織形象組織形象：指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的承認程度，體現了組織的聲譽和知名度其中對組織形象影響較大的因素有5個：1：服務、產品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象 4：組織領導者形象 5：社會形象第三節(jié) 組織文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我調控功能四：自我完善功能五：自我延續(xù)功能第四節(jié) 塑造組織文化的主要途經一：選擇價值標準組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點；2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2：組織價值觀和組織文化要體現組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向3：要使得組織文化標準和員工的基本素質相和諧4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段 2：樹立榜樣人物 3：培訓教育三：提煉定格1:精心分析詳細分析和仔細比較實踐結果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。2：全面歸納刪除那些落后的，不為員工所認可的內容與形式，保留那些進步的為廣大員工接受的內容和形式。3：精煉定格四：鞏固落實1：建立必要的制度 2：領導率先垂范五：豐富發(fā)展第七章 管理信息第一節(jié) 信息概述一：信息的定義信息：數據經過加工處理后的結果信息和數據既有區(qū)別也有聯系數據：記錄客觀事物的性質，形態(tài)和數量特征的抽象符號。信息由數據生成，是數據經過加工處理后的結果數據 加工處理 信息二：對信息的評估有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高 2：信息的獲取成本較低，但其收益更低信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本 收益分析在考察數據和信息的成本時需從兩方面著手1：有形成本：可被精確量化的成本 2：無形成本：很難或不能被量化的成本考察數據和信息的收益時也要從兩方面著手1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產率的提高等。2：無形收益：可能包括獲得信息能力的提高、士氣大振以及更好的顧客服務等。三：有用信息的特征（一） 高質量 1：高質量的信息必須是精確的 2：排列有序，而不是雜亂無章的3：信息傳遞的媒介對質量有重要影響（二） 及時 1：及時提供 2：反映當前情況（三） 安全1：范圍廣泛，從而可以使得管理者較全面的了解現狀2：盡可能簡潔，但應該盡可能詳細第二節(jié) 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)：為管理者提供了一種在組織內收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。二：信息系統(tǒng)的要素五個：輸入、處理、輸出、反饋、控制輸入：系統(tǒng)所要處理的原始數據處理：把原始數據加工或轉換成有用的信息的過程輸出：系統(tǒng)處理后的結果反饋：當管理者對輸出的結果不大滿意時，對輸入進行調整控制：對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視，使得這些過程正常三：信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟（一） 系統(tǒng)調查：組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。（二） 系統(tǒng)分析：目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求1：考察分析當前使用的系統(tǒng)，評估組織的外部環(huán)境和組織的內部條件，評估最終用戶的要求2：系統(tǒng)設計人員確定一系列功能要求(三) 系統(tǒng)設計1：設計用戶界面或人員和信息的交互點2：產生數據，及其屬性和結構以及不同數據元素之間的關系，將數據輸入到數據庫中。3：設計軟件系統(tǒng) 各種計算機程序（四） 系統(tǒng)實施 （五）系統(tǒng)維護四：以計算機為基礎的信息系統(tǒng)在組織中的應用1：電子數據處理和業(yè)務控制 2：管理信息系統(tǒng)和功能控制3：決策支持系統(tǒng)和戰(zhàn)略計劃第三節(jié) 其他信息技術有效的管理者必須緊密追蹤信息技術的發(fā)展，并在條件許可的情況下，及時將 信息技術引入組織中二：電信和網絡三：人工智能1：專家系統(tǒng)：以知識為基礎的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎的系統(tǒng)，從本質上講，專家系統(tǒng)是一種軟件，其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環(huán)境下進行決策2：機器人：包括計算機智能并且利用了人工智能、工程學和生理學的研究知識。機器人通常用來重復地干同樣的工作，這樣工作效率大為提高。四：辦公自動化通常是以計算機為基礎的信息系統(tǒng)，它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞第八章 管理決策決策是管理的本質，管理的各項職能 計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新都離不開決策第一節(jié) 決策的定義、原則與依據一：決策的定義決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則1：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，必須a：容易獲得與決策有關的全部信息b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案c：準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果2：現實中上述條件往往得不到滿足三：決策的依據 信息（信息的數量和質量直接影響決策水平）第二節(jié) 決策的類型和特點一：決策的類型（一） 長期決策和短期決策1：長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱 長期戰(zhàn)略決策 如：投資方向的選擇2：短期決策：為實現長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱 短期戰(zhàn)術決策 如：物資儲備、生產中資源配置等問題。（二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和方向性，如：組織目標、方針的確定2：戰(zhàn)術決策：又稱 管理決策 是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。（三） 集體決策與個人決策（四） 初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。追蹤決策是非零點決策（五） 程序化決策與非程序化決策1：程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的 例行問題2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的 例外問題（六） 確定型決策、不確定型決策、風險型決策1：確定型決策：是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪一個方案取決于對方案結果的直接比較2：風險型決策： 隨機決策 。在這種決策中，決策的結果有多種，決策者不知道會發(fā)生哪一種結果，但每種結果發(fā)生的概率已知。3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會出現多少種結果，也不知道每種結果發(fā)生的概率如何。二：決策的特點1：目的性：任何決策都含有目標的確定2：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4：滿意性：決策的原則是 滿意 而不是 最優(yōu)5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關第三節(jié) 決策的理論一：古典決策理論又稱 規(guī)范決策理論 是基于 經濟人 的假設提出的，盛行與50年代以前觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報2：決策者充分了解有關備選方案的情況3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益古典決策理論的假設：作為決策者的 管理者 都是 完全理性的古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動二：行為決策理論赫伯特。西蒙《管理行為》中提出 有限理性 滿意原則發(fā)現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態(tài)度、情感、經驗等主要內容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度很重要5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三：當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節(jié) 決策的過程與影響因素一：決策的過程1：識別問題 2：確定決策的標準3：給標準分配權重 4：擬定方案5：分析方案 6：選擇方案7：實施方案 8：評價決策效果二：決策的影響因素（一） 環(huán)境1：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇2：對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇（二） 過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善和調整或改變（三） 決策者對風險的態(tài)度決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇（四） 倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策（五） 組織文化組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施（六） 時間美國學者威廉把決策分為1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策第五節(jié) 決策的方法一：集體決策方法（一） 頭腦風暴法 比較常用的決策方法方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言創(chuàng)始人：英國心理學家 奧斯本4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1 2小時；參加者5 6人為宜。（二） 名義小組技術方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三） 德爾菲技術蘭德公司提出德當企業(yè)面臨一個重大問題時：步驟：1：設法取得有關專家德合作2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案運用該技術的關鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好3：擬定好意見征詢表二：有關活動方向的決策方法（一） 經營單位組合分析法 美國波斯頓公司提出⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵． 現金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額⑶．BCG假定：累積學習曲線 如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。（二）政策指導矩陣書p257頁三：有關活動方案的決策方法（一） 確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規(guī)劃 2：量本利分析（二） 風險型決策方法 決策樹法（三） 不確定型決策方法 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法第九章 計劃與計劃工作第一節(jié) 計劃的概念及其性質一：計劃的概念很多管理界的學者都對 計劃 作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括5W1H what 做什么？目標與內 why 為什么做？原因who 誰去做 人員 where 何地做 地點when 何時做 時間 how 怎樣做 方式、手段二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯系的概念）決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織三：計劃的性質（一） 計劃工作是為實現組織目標服務計劃工作 是對 決策工作 在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二） 計劃工作是管理活動地基礎（三） 計劃工作具有普遍性和秩序性（四） 計劃工作要追求效率第二節(jié) 計劃的類型一：長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中二：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃。三：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的目標四：具體性計劃、指導性計劃具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權五：程序性計劃、非程序性計劃西蒙把組織活動劃分為1：例行活動：一些重復出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計劃叫程序性計劃2：非例行活動：不重復出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程序，解決這類問題的決策叫 非程序性決策 相應的計劃叫 非程序性計劃上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系抽象 具體（一） 目的或使命指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志如：大學的使命是教書育人和科學研究（二） 目標進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標如：某大學最近3年培養(yǎng)了多少學生，發(fā)表了多少論文（三） 戰(zhàn)略通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的情景（四） 政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書（五） 程序是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃（六） 規(guī)則1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序2：可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則（七） 方案（規(guī)劃）一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。（八） 預算預算是一份用數字表示預期結果的報表第三節(jié) 計劃的編制過程一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經 實現目標的途經三：研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規(guī)律四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數字化第十章 戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應用于具體組織的，為組織未來較長時期（5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)略性計劃的主要內容：1：遠景陳述和使命陳述 2：戰(zhàn)略定位3：戰(zhàn)略選擇 4：通過制定一系列戰(zhàn)術性計劃將戰(zhàn)略計劃付諸實施第一節(jié) 遠景和使命陳述兩個主要內容：1：核心意識形態(tài) 2：遠大的愿景一：核心價值觀核心價值觀：是組織持久和本質的原則，它是一般的指導性原則。目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化二：核心目標企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力。三：BHAG目標四：生動逼真的描述第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略制定的原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客一：外部一般環(huán)境1：政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質、政府的方針、政策2：社會環(huán)境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣3：經濟環(huán)境：宏觀環(huán)境，一個國家的人口數量及增長趨勢，國民收入等微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況等。4：技術環(huán)境：a：國家對科技開發(fā)的投資和支持重點b：該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額c：技術轉移和技術商品化速度d：專利及保護情況5：自然環(huán)境：企業(yè)所處的地理位置和氣候狀況等。二：行業(yè)環(huán)境1：行業(yè)競爭結構 2：行業(yè)內戰(zhàn)略群分析（一） 行業(yè)競爭結構分析1：行業(yè)內現有對手研究a：競爭對手基本情況研究 b：主要競爭對手研究c：主要競爭對手的發(fā)展動向研究2：入侵者研究影響行業(yè)進入的障礙因素主要有規(guī)模經濟、產品差別化、轉移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府投資3：替代品生產商研究a：判斷哪些產品是替代品 b：判斷哪些替代品可能對企業(yè)經營構成威脅4：買方討價還價的能力研究5：供應商的討價還價能力研究（二） 行業(yè)內戰(zhàn)略群分析1：行業(yè)戰(zhàn)略群（戰(zhàn)略集團）屬于次行業(yè)戰(zhàn)略群：某一行業(yè)內在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合行業(yè)戰(zhàn)略群在競爭利潤率方面的差異是由于 移動壁壘 的存在，與 進入壁壘 抵抗產業(yè)外的企業(yè)入侵的作用相似， 移動壁壘 阻止了產業(yè)內企業(yè)從一種戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略群移動移動壁壘 的高低決定行業(yè)內戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度四個因素：a：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度 b：戰(zhàn)略群所建立的產品差異性c：行業(yè)內戰(zhàn)略群的數目及其相對規(guī)模 d：各戰(zhàn)略群間的差異程度或離散程度2：企業(yè)盈利率不僅取決于企業(yè)自身的實力而且取決于行業(yè)結構狀況及企業(yè)所處的戰(zhàn)略群狀況a：行業(yè)特征 b：企業(yè)所處的戰(zhàn)略群分布圖c：企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位3：在戰(zhàn)略群分析時，可以繪制行業(yè)內戰(zhàn)略群分布圖三：競爭對手1：競爭對手研究的第一步 識別競爭對手a：可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。B：進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)C：其戰(zhàn)略實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)D：那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或貸方2：競爭對手分析的目的 是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。A： 未來目標 研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述B： 假設 研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，在其他行業(yè)經營的歷史，對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識C 現行戰(zhàn)略 研究主要考察競爭對手現行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略D： 能力 研究主要考察競爭對手強弱之所在四：企業(yè)自身關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的 價值鏈 分析法企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動 （圖課本p313頁）基本活動：內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務輔助活動：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購五：顧客（目標市場）（一） 總體市場分析市場的主要特征可用a：市場容量b：市場交易便利程度 兩個指標描述市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質市場交易便利程度（市場交易成本）反映市場交易的可實現程度。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設，法規(guī)建設，產權制度和市場制度建設狀況等。市場總體分析不僅要注意分析經濟、基礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。（二） 市場細分市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合。1：市場細分可以分為以下三個階段a：調查階段 b：分析階段 c：細分結果描述階段2：典型的消費品市場細分變量有四類a：地理因素 b：人口統(tǒng)計因素 c：心理特征因素 d：行為因素3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類a：地理因素 b：生產運作變量 c：采購方式因素 d：狀態(tài)因素（三） 目標市場確定企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場1：評價細分市場的主要目標a：細分市場規(guī)模及其成長狀況 b：細分市場結構的吸引力 c：企業(yè)的目標和資源狀況2：細分市場特征可測量性、豐富性、可接近性、可實現性（四） 產品定位產品定位：是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等相應的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實質是企業(yè)選擇恰當的戰(zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足顧客一：基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則：總成本領先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略二：核心能力在企業(yè)內外成長和擴張的戰(zhàn)略一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗1：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值2：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產品核心能力在企業(yè)內部和外部擴張的戰(zhàn)略選擇 如圖課本p325第十一章 企業(yè)資源計劃第一節(jié) 物料資源計劃及制造資源計劃企業(yè)資源計劃（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。一：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本任務：1：從最終產品的生產計劃（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件）的需求量和需求時間2：根據物料的需求時間和生產周期來確定其開始生產的時間MRP的基本內容：編制零件的生產計劃和采購計劃二：1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。如圖：書本P335頁。三：1980年代制造資源計劃（MPR11）1980年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。并稱改系統(tǒng)為制造資源計劃。邏輯圖。課本P337MRP11最大的成就在于把企業(yè)經營的主要信息進行集成。1：在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。2：由于系統(tǒng)已經記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基礎上擴展到產品成本核算。成本分析。MRP11在企業(yè)實踐中取得了顯著的效果第二節(jié) 企業(yè)資源計劃概念及其管理思想一：1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）我們從管理思想、軟件產品。管理系統(tǒng)三個層次理解ERP1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRP11基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈的管理思想。2：ERP是綜合應用了客戶機、關系數據庫結構 圖形用戶界面、第四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。3：ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程。、基礎數據、人力物力與一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（一） ERP與企業(yè)資源在企業(yè)發(fā)展中，人員、基礎設施、工作環(huán)境、信息、自然資源以及財務資源等相互作用構成了企業(yè)的資源系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生產要素。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度的發(fā)揮資源的作用。（二） ERP與MRP、MRP111：在資源管理范圍的差別：MRP11主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理。ERP系統(tǒng)在MRP11的基礎上擴展了范圍2：在生產方式管理方面的差別：ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經營需求3：在管理功能方面地差別：ERP除了MRP11的功能外還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中的供、產、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸和倉庫管理。4：在事務處理控制方面的差別MRP11的時效性很差，ERP系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務5：在跨國經營事務處理方面的差別ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。（三）ERP與供應鏈管理與控制二：ERP的管理思想1：體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想 2：體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。 3：體現事先計劃與事中控制的思想第三節(jié) 企業(yè)資源計劃的構成一：財務管理模塊（一） 會計核算1：總帳模塊 2：應收帳款模塊 3：應付帳款模塊 4：現金管理模塊 5：固定資產核算模塊6：多幣制模塊 7：工資核算模塊（二） 財務管理側重于財務計劃、控制分析和預測二：生產控制管理模塊這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合在一起。1;主生產計劃 2： 物料需求計劃3：能力需求計劃 4：車間控制5：制造標準三：物流管理（一）分銷管理 應體現三大功能1：對于客戶信息地管理和服務 2：對于銷售訂單地管理3：對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制 主要內容1：為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。2：收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，產品同樣檢驗入庫。3：收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作（五） 采購管理第四節(jié) 企業(yè)資源計劃的實施的過程一：項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）（一） 領導層培訓及ERP原理的培訓（二） 企業(yè)診斷（三） 需求分析，確定目標（四） 軟件選型二：實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）（一） 項目組織1：領導小組，由企業(yè)的總經理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組2：項目實施小組：一般是由項目經理領導組織工作，其他成員應該由企業(yè)其他部門骨干組成。3：業(yè)務組（團隊）工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵4：咨詢顧問組和IT職能組（二） 數據準備（三） 軟件安裝調試（四） 軟件原型測試三：模擬運行及用戶化主要任務：1：模擬運行及用戶化 2：制定工作準則與工作規(guī)程 3：驗收四：切換運行五：新系統(tǒng)運行第五節(jié) 業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃一：業(yè)務流程再造的概念BPR又稱業(yè)務流程重組。七個原則1：圍繞結果而不是任務進行組織 2：讓使用流程最終產品的人參與流程的進行3：將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去。4：對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理5：將并行的活動聯系起來而不是將任務完成6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中7：在信息源及時掌握信息二：ERP實施中進行業(yè)務流程再造的必要性1：ERP軟件的功能實現要求企業(yè)進行一定的業(yè)務流程再造2：ERP軟件的應用目的的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造3：ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造三：業(yè)務流程再造的過程（一） 觀念再造1：組建BPR下組 2：制定計劃和開展必要的培訓和宣傳3：找出核心流程 4：設立合理目標5：建立項目實施團隊（二） 流程再造1：培訓團隊 2：找出流程的結果和聯系 3： 分析并量化度量現有流程4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐5：業(yè)務流程的再設計（三） 組織再造1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機2：審評技術結構與技術能力 3：設計新的組織形式4：建立新的技術基礎結構和技術應用（四） 試點和切換1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和供應商3：啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋（五） 現遠景目標第十二章 計劃的實施第一節(jié) 目標管理一：目標管理的基本思想1：企業(yè)的任務必須轉化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)目標的實現2：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。3：每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制5：企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標二：目標的性質目標所具有的特征1：目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。頂層：包含組織的遠景和使命的陳述第二層次：組織的任務體系基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等2：目標網絡從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作。內涵4點：a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯系著的網絡b：主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協(xié)調。C：組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調D：組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調3：目標的多樣性4：目標的可考核性目標考核的途經是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題 在期末，我如何知道目標已經完成了？5：目標的可接受性對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。6：目標的挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。7：目標的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。三：目標管理的過程1：制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）2：明確組織的作用 3：執(zhí)行目標4：成果評價 5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)第二節(jié) 滾動計劃法一：滾動計劃法的基本思想這種方法是根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二：滾動計劃法的評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分明顯1：計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際2：滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3：滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節(jié) 網絡計劃技術一：網絡計劃技術的基本步驟原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本p378頁二:網絡圖在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線圖：書本p379頁三：網絡計劃技術的評價1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制 5：易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務第十三章 組織設計第一節(jié) 組織設計的概述一：問題的提出組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工（一） 個人活動與集體活動組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的（二） 管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)管理層次 與 管理幅度 的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與 扁平結構 相反（三） 影響管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內容和性質a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作條件a：助手的配備情況 b：信息手段的配備情況c：工作地點的相近性4：工作環(huán)境（四） 組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成二：組織設計的原則（一） 因事設職和因人設職相結合的原則。1：組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮 事事有人做 而非 人人有事做2：組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合（二） 權責對等的原則（職權和職責對等）（三） 命令統(tǒng)一的原則組織中的成員只能接受一個上司的領導 ，但是這種原則也經常會受到破壞第二節(jié) 組織設計的影響因素分析一：經營環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響環(huán)境 任務環(huán)境 和 一般環(huán)境 。 不確定性 是企業(yè)外部經營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的 復雜性 和 變動性環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現在以下3個方面1：對職務和部門設計的影響2：對各部門關系的影響3：對組織結構總體特征的影響二：經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響1： 保守型戰(zhàn)略 的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規(guī)范化程度。具體表現如下a：實行以嚴格分工為特征的組織結構 b：高度的集權控制c：規(guī)范化的規(guī)章和程序 d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2： 選擇風險型戰(zhàn)略 的領導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存組織結構特點a：規(guī)范化較低的組織結構 b：分權的控制c：計劃較廣泛而靈活 d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發(fā)研究專家支配3： 分析型戰(zhàn)略 介于前兩者之間它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征三：技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響（一） 生產技術對企業(yè)組織的影響1：經營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系2：成功的單件小批生產和連續(xù)生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構（二） 信息技術對企業(yè)組織的影響1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業(yè)人員比率四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響1：創(chuàng)業(yè)階段 組織結構不正規(guī)，協(xié)調降低在最低限度2：職能發(fā)展階段 組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上3：分析階段 組織結構以產品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內部建立 小企業(yè) 使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理4：參謀激增階段 行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令5：再集權階段五：規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響考察規(guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1：規(guī)范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量第三節(jié) 部門化組織結構中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品、地區(qū)一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3：由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限性：1：不易知道產品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現二：產品部門化優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來2：有利于企業(yè)及時調整生產方向3：有利于促進企業(yè)的內部競爭4：有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1：要有多個人去管理各個產品部2：影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加三：區(qū)域部門化根據地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經理四：綜合標準與矩陣組織矩陣組織有很大的彈性和適應性優(yōu)勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調和溝通局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從第四節(jié) 分權和集權一：權利的性質與結構定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力二：集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向（一） 集權傾向產生的原因集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的水平1：組織的歷史 2：領導的個性 3：政策的統(tǒng)一與行政的效率（二） 過分集權的弊端1：降低決策的質量 2：降低組織的適應能力 3：降低組織成員的工作熱情四：分權及其實現的途經（一） 分權的標志1：決策的頻度：頻度越大，分權越高2：決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權越高3：決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）4：對決策的控制程度（二） 分權的影響因素1：組織中有利于分權的因素a：組織的規(guī)模 b：活動的分散性 c：培訓管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統(tǒng)一性 b：缺乏受過良好訓練的管理人員（三） 分權的途經權力分散的兩個途經：1：組織設計的制度分配 制度分權2：主管人員在工作中的授權區(qū)別：1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬3：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術4：制度分權相對比較穩(wěn)定第十四章 人員配備第一節(jié) 人員配備的任務、程序、原則一：人員配備的任務人員配備是為每個崗位配備適當的人，人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查（一） 從組織需要的角度考察1：通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉 2：為組織發(fā)展準備干部力量 3：維持成員對組織的忠誠（二） 從組織成員配備的角度考察1：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質得到不斷提高。二：人員的配備的工作內容和程序（一） 確定人員需要 主要以設計 職務數量和類型 為依據（二） 選配人員（三） 制度和實施人員培訓計劃三：人員配備的原則：1：因事擇人的原則 2：因材器使的原則 3：人事動態(tài)平衡的原則第二節(jié) 管理人員的選聘一：管理人員需要量的確定1：組織現有的規(guī)模、機構和崗位 2：管理人員的流動性3：組織發(fā)展的需要二：管理人員的來源（一） 外部招聘優(yōu)點：1：被聘干部具有 外來優(yōu)勢 沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點：1：不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎2：組織對應聘者的情況不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊（二） 內部提升優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2：有利于吸引外部人才3：有利于保證選拔工作的正確性4：有利于受聘者迅速開展工作缺點：1：引起同事的不滿 2：可能造成或 近親繁殖 的現象三：管理人員選聘的標準（有兩點需要說明）1：組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能2：選聘管理干部的主要依據是貢獻還是能力？（一）管理的欲望 （二） 正直誠信的品質 （三）冒險的精神（四）決策的能力 （五）溝通的能力四：管理人員的選聘程序與方法1：公開選聘 2：粗選3：對粗選合格者進行知識與能力的考核a：智力與知識測驗 b：競聘演講與答辯c：案例分析與候選人實際能力考核4：民意測驗 5：選定管理人員第三節(jié) 管理人員的考評一：管理人員考評的目的和作用1：為確定管理人員的工作報酬提供依據 2：為人事調整提供依據3：為管理人員的培訓提供依據 4：有利于促進組織內部的溝通二：管理人員考評的內容（一） 關于貢獻考評貢獻考評 指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1：應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2：貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評（二） 關于能力考評應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評三：管理人員考評的工作程序的影響考評工作對管理人員積極性的影響1：考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度2：組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景a：確定考評內容 b：選擇考評者 c：分析考評結果，辨識誤差d：傳達考評結果 e：根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案第四節(jié) 管理人員的培訓一：培訓與管理隊伍的穩(wěn)定（相互促進）1：培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職2：管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資二：管理人員培訓地目標旨在提高管理隊伍素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現以下四個方面的具體目標1：傳遞信息 2：改變態(tài)度 3：更新知識 4：發(fā)展能力三：管理人員的培訓方法1：工作輪換 2：設置助理職務3：臨時職務與 彼得原理 （課本p454頁）第十五章 組織力量的整合第一節(jié) 正式組織和非正式組織一：正式組織的活動與非正式組織的產生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準二：非正式組織的影響（一） 非正式組織的積極作用1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。3：非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。（二） 非正式組織可能造成的危害1：非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發(fā)展。3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用1：首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在2：通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。第二節(jié) 直線與參謀一：直線、參謀及相互關系直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系。參謀關系：伴隨著直線關系產生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。直線關系是一種指揮命令關系，授予直線人員的是決策和行動的權力，而參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力二：直線與參謀的矛盾在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則三：正確發(fā)揮參謀的作用（一） 明確職權關系（二） 授予必要的職能權力授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下1：參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2：參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三） 向參謀人員提供必要的條件使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。第三節(jié) 委員會一：運用委員會的理由（一） 綜合各種意見，提高決策的正確性。1：集體討論可以產生數量更多的方案。 2：委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3：集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。（二） 代表各方利益，誘導成員的貢獻。（三） 協(xié)調各種職能，加強部門間的合作（四） 組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性二：委員會的局限性1：時間上的延續(xù) 2：決策的折中性 3：權力和責任分離三：提高委員會的工作效率1：審慎使用委員會工作的形式 2：選擇合格的委員會成員3：確定適當的委員會規(guī)模 4：發(fā)揮委員會主席的作用5：考核委員會的工作 c＝a b tc：會議的直接成本 a：與會者平均小時工資率 b：表示與會人數 t：會議延續(xù)的時間第十六章 領導和領導者第一節(jié) 領導的性質和作用一：領導的含義領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程1：領導者必須有部下或追隨者 2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。管理 是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是 領導 更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。二：領導的作用1：指揮作用 2：協(xié)調作用 3：激勵作用具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經營活動中保持高昂的積極性。第二節(jié) 理想的領導者與領導集體一：領導者素質及條件個人品質或特征決定領導效果的關鍵因素傳統(tǒng)的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。如：偉人說現代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的（一） 思想素質有強烈的事業(yè)心，責任感，創(chuàng)業(yè)精神。（二） 業(yè)務素質知識：1：懂得市場經濟的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識3：懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作，心理學和人才學5：應熟練應用計算機，信息管理系統(tǒng)和網絡。業(yè)務技能：1：較強的分析、判斷和概念能力。2：決策能力 3：組織指揮和控制的能力 6：知善任的能力4：溝通，協(xié)調企業(yè)內外各種關系的能力 5：不斷探索和創(chuàng)新的能力（三） 身體素質二：經濟全球化對企業(yè)領導指出的新要求建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、快速學習三：領導集體的構成（一） 年齡結構領導班子的年輕化，是現代企業(yè)的客觀要求，是組織現代化生產的需要。（二） 知識結構領導班子中不同成員的知識水平構成（三） 能力結構領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用的知識的能力有很大的關系（四） 專業(yè)結構領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結構，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量第三節(jié) 領導方式及其理論一：領導方式的基本類型1：專權型領導 領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行2：民主型領導 領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。3：放任型領導 領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由二：領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆提出了 領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 理論的基本內容如下1：經理作出并宣布決策 2：經理 銷售 決策3：經理提出計劃并允許提出問題 4：經理提出可以修改的暫定的計劃5：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策7：經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權三：管理方格論 布萊克、穆頓提出該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產的關心。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。如圖書本p496頁 列舉了5種典型的領導方式9．1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導。1．9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關心職工，持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。5．5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注重生產的因素，努力保持和諧和協(xié)調。1．1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產的關心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗9．9型方式（團隊型）對生產的關心和對人的關心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現企業(yè)的目標。，領導者誠心誠意的關心職工，努力使職工完成工作目標時，滿足職工的要求。四：權變理論權變理論認為：不存在一種 普適 的領導方式，領導工作強烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。領導和領導者是既定環(huán)境下的產物s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數。領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。菲德勒德領導權變理論 是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體。菲德勒把領導環(huán)境具體劃分為3個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或領導的決定權、強制權、獎勵權的大小。任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。低LPC型 工作任務型的領導方式高LPC型 人際關系型的領導方式圖書本P499頁第四節(jié) 領導藝術領導藝術是一門博大精深的學問，其內涵極為豐富一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話內容時，也要悉心傾聽，善于分析2：讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路3：鼓勵對方做進一步的解釋說明4：仔細觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答6：領導者要控制直接的情緒，不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人 2：信任對方 3：關心他人 4：一視同仁四：做自己時間的主人1：記錄自己的時間消耗 2：學會合理地使用時間 3：提高開會地效率第十四章 激勵第一節(jié) 激勵的性質一：激勵與行為美國心理學家認為： 一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成可對人的激勵心理學家認為：人類的一切行動都是又某種動機引起的。激勵力＝某一行動結果的效價 期望值效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率二：內因與外因外因：是事物變化的條件內因：是事物變化的根據根據此觀點：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(P)及其所處環(huán)境(E)的函數B＝f（P、E）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境第二節(jié) 激勵理論一：需求層次理論 馬斯洛美國心理學家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現需要生理需要 最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要 1：現在的安全需要。如：就業(yè)保障2：未來的安全需要。如：失業(yè)后的生活保障感情需要 人們希望在社會生活中受到別人的注意，接納，關心，友愛，在感情上有所歸屬尊重需要 包括自尊和受別人尊重。自我實現需要 這是更高層次的需要，這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現理想。根據上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認為人類需要具有多樣性、層次性、潛在性、可變性等特征。二：期望理論 弗魯姆認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯系的判斷1：努力 績效的關系。付出多大的努力才能達到績效水平？2：績效 獎賞的關系。當達到這一水平時，會得到什么樣的獎賞？3：獎賞 個人目標的關系。這一獎賞能否滿足個人的目標？期望理論的基礎是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望三：公平理論 亞當斯認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將 自己 與 別人 相比來判斷自己所獲得報酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較圖書本P522頁四：強化理論 美國心理學家斯金納認為：人的行為是其所獲得刺激的函數，如果這種行為對他有利，這種行為就會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱至消失（一） 正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。1：連續(xù)的，固定的強化 2：間斷的，時間和數量不固定的強化（二） 負強化懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。五：激勵模式1：個人是否努力以及努力的程度不僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵概率的影響2：個人實際達到的績效不僅取決于努力的程度，還受到個人能力大小，以及任務的了解和理解的程度的影響3：個人所應得到的報酬應當以實際達到的工作績效為價值標準。4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。第三節(jié) 激勵實務其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵工作激勵：通過分配恰當的工作來激發(fā)職工內在的工作熱情成果激勵：在正確評估工作成果的基礎上，給職工以合理獎懲，保證職工行為的良性循環(huán)批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心培訓教育激勵：通過思想文化教育和技術知識培訓，來增強其進取精神一：委任恰當工作，激發(fā)職工內在的工作熱情1：工作的分配要考慮到職工的特長和愛好2：工作的分配要能激發(fā)職工的工作熱情二：正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)三：掌握批評武器化消極為積極1：明確批評目的 2：了解錯誤的事實 3：注意批評的方法 4：注意批評的效果四：加強教育培訓，提高職工素質，增強進去精神第五篇 控制第十六章 管理信息第一節(jié) 組織中的溝通一：溝通的重要性1：溝通是協(xié)調各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2：溝通是領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途經。3：溝通是企業(yè)與外部建立聯系的橋梁。二：溝通過程1：發(fā)送者必須向接受者傳達信息或者需要接受者提供信息。2：發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號3：將上述符號傳遞給接受者4：接受者接受這些符號5：接受者將這些符號翻譯成具有特定含義的信息。6：接受者理解信息的內容7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受三：溝通的類別（一） 按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關系（二） 按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P544（三） 按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞（四） 按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通（五） 按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通四：非正式溝通及其管理（一） 非正式溝通的特點交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二） 應正確對待非正式溝通1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的。2：可以充分利用非正式溝通為自己服務。3：非正式溝通中的錯誤信息必須 以其人之道，還至其人之身 ，通過非正式渠道進行更正。五：企業(yè)中的溝通網絡所謂溝通網絡 組織中溝通渠道的結構和類型。其中最基本的是：輪型和風車型一般來說，選擇哪一種網絡取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權化的網絡：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權化的網絡有效。分權化的網絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。第二節(jié) 溝通的障礙及其克服一：有效溝通的障礙（一）個人因素個人因素主要包括兩類：1：接受的有選擇性 2：溝通技巧的差異接受的有選擇性：是指人們拒絕或片面地接受與他們地期望不相一致的信息。溝通技巧的差異：如有些人不喜歡口頭表述，或有些人不善于聽別人的意見都會影響溝通的效果（二）人際因素人際因素包括：溝通雙方的相互信任，信息的可靠程度和表達者于接受者之間的相似程度信息來源的可靠性取決于4個因素：誠實、能力、熱情、客觀（三）結構因素主要包括地位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束 四個方面1：地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響2：信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信息失真的概率越大。3：當團體的規(guī)模較大時，人于人之間的溝通也相應地變得較為困難4：空間約束不僅不利于他們工作間的交流，而且還限制了他們的溝通（四）技術因素主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量二：如何克服溝通中的障礙1：明了溝通的重要性，正確對待溝通2：要學會：聽 3：創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4：縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性。5：職工代表大會 可以為廠長匯報工作提供良機6：非管理工作組 7：建立特別委員會，定期加強上下級的溝通8：加強平行溝通，促進橫向交流第三節(jié) 沖突與談判一：沖突的起源人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為3類（一） 溝通差異文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致（二） 結構差異管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難（三） 個體差異每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源二：沖突處理1：謹慎選擇好你相處理的沖突。 2：仔細研究沖突雙方的代表人物3：深入了解沖突的根源 4：妥善的選擇處理的方法談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程優(yōu)秀管理者的談判行為1：理性分析談判的事 2：理解你的談判對手3：抱著誠意開始談判 4：堅定與靈活相結合第十七章 控制與控制過程第一節(jié) 管理信息及其特征一：控制的必要性和基本原理（一） 環(huán)境的變化 企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化（二） 管理權力的分散 企業(yè)的分權程度越高，控制就越有必要（三） 工作能力的差異 即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經營活動的控制仍是必要的（四） 控制的基本原理1：任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之間的這種關系叫做 耦合2：為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z3：可以通過對系統(tǒng)的調節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準Z之間的偏差，從而實現對系統(tǒng)的控制二：控制的類型（一） 確定控制標準Z值的方法，控制過程分為4類1：程序控制：特點是：控制標準Z是時間t的函數Z=f(t)2：跟蹤控制：特點是：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設 先行量 為W，則Z=f(W)3自適應控制：特點是：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數。Z=f(Kt)4最佳控制。特點是：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)（二） 目標控制1：預先控制 企業(yè)在生產經營活動開始之前進行的控制?？刂频膬热莅z查資源的籌備情況，預測其利用效果等。2：現場控制 企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現3：成果控制 事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。第二節(jié) 控制的要求有效的控制具有以下要求一：適時控制二：適度控制（一） 防止控制過多或、控制不足（二） 處理好全面控制與重點控制的關系（三） 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益三：客觀控制控制工作應根據企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。1：控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業(yè)經營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。2：企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現時的要求四：彈性控制彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。第三節(jié) 控制過程控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作1：確立標準2：衡量成效 3：糾正偏差一：確立標準標準：人們檢查工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。（一） 確定控制對象（二） 選擇控制的重點美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業(yè)經營成敗起決定作用的八個方面1：獲利能力 2：市場地位 3：生產率 4：產品領導地位5：人員發(fā)展 6：員工態(tài)度 7：公共責任 8：短期目標和長期目標的平衡（三） 制定標準的方法企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種1：利用統(tǒng)計方法來確定預期結果2：根據評估建立標準3：工程標準二：衡量工作成效（一） 通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性（二） 確定適宜的衡量頻度（三） 建立信息反饋系統(tǒng)三：糾正偏差（一） 找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施（二） 確定糾偏措施的實施對象需要糾正的可能是1：企業(yè)的活動。也可能是2：組織的計劃計劃的標準（三） 選擇恰當的糾偏措施1：使糾偏方案雙重優(yōu)化 2：充分考慮原先計劃實施的影響3：注意消除人們對糾偏措施的疑慮第十八章 控制方法第一節(jié) 預算控制一：預算的形式（一）靜態(tài)預算與彈性預算1：靜態(tài)預算是指為特定的作業(yè)水平編制的預算2：彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。彈性預算編制的步驟：a：選擇業(yè)務量的計量單位 b：確定適用的業(yè)務量范圍。C：確定成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。D：確定預算期內各業(yè)務活動水平e：編制預算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務量編制彈性預算，可按實際業(yè)務水平編制f：進行分析、評價、考核預算控制的執(zhí)行情況（二）增量預算與零基預算1：增量預算 傳統(tǒng)的預算方法，又叫做 基線預算法 是以上年度的實際發(fā)生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預算的數額是否正確。在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。2：零基預算 不受前一年預算水平的影響。它對現有的各項作業(yè)進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據企業(yè)的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。缺點：費時費力?，F實中每3～5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。二：預算的內容收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算（一） 收入預算：主要內容是銷售預算 通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經營實力，確定企業(yè)在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平（二） 支出預算收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。主要包括：1：直接材料預算 2：直接人工預算 3：附加費用預算（三） 現金預算是對企業(yè)未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制?，F金預算只能包括現今流程中的項收入預算、支出預算、和現金預算都是屬于短期預算（四） 資金支出預算 長期預算主要包括：1：用于新改造或擴充生產設施的支出2：用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出3：用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。（五） 資產負責預算 是對企業(yè)會計年度末期的財務狀況進行預測1：通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發(fā)現企業(yè)的財務安全性和償債能力的大小2：通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產負責情況進行對比，可以發(fā)現企業(yè)財務狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制三：預算的作用及其局限性作用：1：使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性。2：預算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務標準3：通過為不同職能部門和職能活動編制預算，也為協(xié)調企業(yè)活動提供了依據。4：數量形式的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。局限性：1：只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視2：編制預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。3：在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜。4：對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二節(jié) 非預算控制非預算控制主要有：比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等一：比率分析（一）財務比率1：流動比率 企業(yè)流動資產和流動負責的比率。反映了企業(yè)流動負責的能力2：負責比率 企業(yè)負責總額和資產總額的比率。反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系3：盈利比率 企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。反映了企業(yè)在一定時期從事某種經營活動的盈利程度主要包括：銷售利潤率 、資金利潤率（二）經營比率 活力比率。是與資源利用有關的幾種比例關系。反映了企業(yè)經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。1：庫存周轉率 銷售總額與庫存平均價值的比例關系。反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理。2：固定資產周轉率 銷售總額與固定資產之比。反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產的利用程度。3：銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率。二：審計控制審計 反映資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據根據審查主體和內容的不同，分為：外部審計、內部審計、管理審計（一） 外部審計 由外部機構選派的審計人員對企業(yè)的財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。外部審計實際上是對企業(yè)內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統(tǒng)的檢查優(yōu)點：審計人員與管理當局不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公證性缺點：外來審計人員不了解企業(yè)的流程，可能產生困難；被審計的內部成員可能產生抵觸心情（二） 內部審計 是由企業(yè)內部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行地，內部審計兼有許多外部審計地目的。作用：1：提供了檢查現有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。2：內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的意見。3：內部審計有助于推行分權化管理缺點：1：可能需要很多費用2：內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差。3：員工可能認為審計是一種 密探 或 查整性 的工作（三） 管理審計 是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定地方法。通常聘用外部地專家來進行。三：損益控制 根據企業(yè)或企業(yè)中地獨立核算部門地損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制地方法。缺點：1：是一種事后控制。2：由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，損益表上不能準確地判斷利潤發(fā)生偏差的原因。四：投資報酬率控制投資報酬率＝利潤總額/投資總額＝銷售利潤率 投資周轉率投資報酬率主要適用于事業(yè)部或其他分權制的部門五：親自觀察控制六：報告分析法用二手資料對企業(yè)運行狀況進行分析，衡量實際績效并采取相應的糾偏措施。報告分析法額關鍵是：報告內容的真實性、準確性、報告形式的扼要性。第三節(jié) 成本控制一：成本控制的基礎：成本對象與成本分配成本對象 指需要對其進行成本計量和分配的項目，如：產品、顧客、部門等。（一） 直接成本分配方法（二） 間接成本分配方法二：成本控制的步驟（一） 建立成本控制的標準（二） 核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調查（三） 采取糾偏措施三：成本控制的作用可以不斷地降低企業(yè)經營成本，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)經濟效益地最直接有效的手段。第四節(jié) 其他控制方法第六篇 創(chuàng)新第十九章 管理的創(chuàng)新職能組織、領導、控制是保證計劃目標的實現所不可能缺少的，從某種角度所，它們是管理的 維持職能 。其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經濟系統(tǒng)，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統(tǒng)活動的內容和目標，以適應環(huán)境變化的要求 創(chuàng)新職能第一節(jié) 創(chuàng)新及其作用一：作為管理基本職能的創(chuàng)新創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在 維持 或 創(chuàng)新 中，維持和創(chuàng)新是管理的本質內容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合二： 創(chuàng)新 與 維持 的關系及其作用1：維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。2：任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質信息、能量交換的動態(tài)，開放的額非平衡系統(tǒng)。系統(tǒng)內部因素和外部因素都是不斷變化的，這種為適應系統(tǒng)內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的 創(chuàng)新職能3：系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統(tǒng)存在，又是因為該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻，系統(tǒng)要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用。維持 和 創(chuàng)新 作為管理的兩個基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯系不可或缺的。三：創(chuàng)新的類別與特征1：從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響的程度：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新2：從創(chuàng)新與環(huán)境的關系來分為：消極防御型創(chuàng)新、積極進攻型創(chuàng)新防御型創(chuàng)新：為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內部展開的局部或全局性的調整進攻型創(chuàng)新：敏銳地預測到未來環(huán)境可能提供地某種有利機會，從而主動地調整系統(tǒng)的戰(zhàn)略和技術，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)地發(fā)展。3：從系統(tǒng)發(fā)生地時期來看：系統(tǒng)初創(chuàng)期的創(chuàng)新 系統(tǒng)的創(chuàng)建者在一張白紙上繪制系統(tǒng)的目標、結構、運行規(guī)劃等藍圖運行中的創(chuàng)新 在系統(tǒng)運行過程中，尋找，發(fā)現和利用新的創(chuàng)業(yè)機會，更新系統(tǒng)的活動內容等。4：從創(chuàng)新的組織程度上看：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新系統(tǒng)內部自發(fā)調整產生的后果：（1）：各系統(tǒng)的調整都是正確的，從整體上說是相互協(xié)調的，從而給系統(tǒng)帶來的效應是積極的，可使系統(tǒng)各部分的關系實現更高層次的平衡。 這種情況一般不會出現（2）：各系統(tǒng)的調整有的是正確的有點是錯誤的，因此整體上說，調整后的部分的關系不一定協(xié)調，帶來的總效應也有可能為正，有可能為負 這種情況很常見。有組織的創(chuàng)新的含義：（1） 統(tǒng)的管理人員根據創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律，制度化研究外部環(huán)境狀況和內部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。（2） 同時，系統(tǒng)的管理人員要積極引導和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調和配合，使組織活動有計劃的展開。第二節(jié) 創(chuàng)新職能的基本內容一：目標創(chuàng)新企業(yè)每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環(huán)境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創(chuàng)新二：技術創(chuàng)新主要內容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。2：產品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產品結構創(chuàng)新品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據市場要求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業(yè)地生產方向和生產結構，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產品。產品結構創(chuàng)新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現在生產地各種產品進行改進和改造，找出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。產品創(chuàng)新 是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內容。三：制度創(chuàng)新 需要從社會經濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關系的調整和變革。應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的體現。四：組織機構和結構的創(chuàng)新 目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率五：環(huán)境創(chuàng)新不是指企業(yè)為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經營的方向發(fā)展。第三節(jié) 創(chuàng)新的過程和組織一：創(chuàng)新的過程（一） 尋找機會1：企業(yè)系統(tǒng)外部，可能成為創(chuàng)新契機的因素有：a：技術的變化 可能影響企業(yè)資源的獲取，生產設備和產品的技術水平b：人口的變化 可能影響勞動市場的供給和產品銷售市場的需求c：宏觀經濟環(huán)境的變化 迅速增長的經濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴大的市場，經濟蕭條也可能降低市場需求量。d：文化與價值觀念的轉變 可能改變消費者的消費偏好，或勞動者對工作的態(tài)度。2：企業(yè)系統(tǒng)內部，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調現象a：生產經營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高，或勞動積極性的發(fā)揮。B：企業(yè)意外的成功與失敗（二） 提出構想（三） 迅速行動（四） 堅持不懈二：新活動的組織1：正確理解和扮演 管理者 角色 2：創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍3：制定有彈性的計劃 4：正確對待失敗5：建立合理的獎懲制度a：注意物質獎勵與精神獎勵的結合b：獎勵不能視作 不犯錯誤的報酬 而應是對特殊貢獻、而甚至是對希望作出特殊貢獻的努力的報酬。c：獎勵制度要既能促進內部的競爭，又能保證成員間的合作。第二十章 企業(yè)技術創(chuàng)新第一節(jié) 技術創(chuàng)新的內涵和貢獻一：創(chuàng)新與技術創(chuàng)造技術創(chuàng)新不等于技術創(chuàng)造技術創(chuàng)造是技術創(chuàng)新，但是技術創(chuàng)新不一定是技術創(chuàng)造二：技術創(chuàng)新的內涵（一） 要素創(chuàng)新1：材料創(chuàng)新 材料創(chuàng)新或遲或早地會引致整個技術水平的提高2：手段創(chuàng)新 生產地物質手段地改造與創(chuàng)新兩個方面內容：a：將先進的科學成果用于改造和革新原有的設備b：用更先進更經濟的手段，取代陳舊落后，過時的機器設備，以使企業(yè)生產建立在更加先進的物質基礎之上。（二） 產品創(chuàng)新 包括：新產品的創(chuàng)新和老產品的改造（三） 要素組合方式的創(chuàng)新 利于一定的方式將不同的生產要素加以組合。a：生產工藝創(chuàng)新：生產工藝的改革和操作方法的改造b：生產過程的時空組織。包括設備、在制品以及勞動在空間三的布置和在時間上的組合。上述幾個方面的創(chuàng)新既相互區(qū)別又相互聯系。三：技術創(chuàng)新的貢獻技術創(chuàng)新一方面通過降低成本而使企業(yè)產品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢，另一方面通過增加用途，完善功能，改進質量以及保證使用而使產品對消費者更具有特色吸引力，從而在整體上推動著企業(yè)競爭力不斷提高第二節(jié) 技術創(chuàng)新的源泉 德魯克理論一：意外的成功和失敗1：意外的成功 能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業(yè)投入的代價以及承擔的風險相對比較小。2：意外的失敗無論是意外的成功還是意外的失敗，出現時，企業(yè)必須搞清以下幾個方面：a：究竟發(fā)生了什么變化？ b：為什么發(fā)生了這樣的變化？c：這種變化會將企業(yè)引致何方？ d：企業(yè)應該采取何種策洛才能充分利用這種變化，成為企業(yè)的發(fā)展機會？二：企業(yè)內外的不協(xié)調根據產生原因的不同，可分為1：宏觀或行業(yè)經濟景氣狀況與企業(yè)經營績效的不協(xié)調這種不協(xié)調反映了企業(yè)在產品的結構、原料利用、市場營銷，產品特色等方面存在的問題2：假設與實際的不協(xié)調及時的發(fā)現假設與現實的不符，企業(yè)就可以及時地改變或調整努力的方向3：消費者價值判斷與實際的不協(xié)調最常見，不利影響最為嚴重。三：過程改進的需要四：行業(yè)和市場結構的變化五：人口結構的變化六：觀念的改變七：新知識的產生第三節(jié) 技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一系列選擇德綜合結果，一般涉及：創(chuàng)新的基礎、創(chuàng)新的對象、創(chuàng)新的水平、創(chuàng)新的方式以及創(chuàng)新的時機等。一：創(chuàng)新基礎的選擇創(chuàng)新基礎的選擇需要解決的問題是 企業(yè)在何種層次上組織創(chuàng)新的問題：利用現有的知識，對目前的生產工藝、作業(yè)方法、產品結構進行創(chuàng)新1：理論上的創(chuàng)新：需要企業(yè)中的有關科研人員長期地、持久地工作?？赡軒斫Y果，也可能一無所獲企業(yè)選擇此種戰(zhàn)略風險比較大，而且需要企業(yè)長期提供資金和人力支持。2：應用性的研究：企業(yè)利用現有的知識和技術去開發(fā)一種新產品或新技術。時間比較短、風險比較小，相應的對企業(yè)的競爭優(yōu)勢的貢獻程度相對較小。二：創(chuàng)新對象的選擇企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象包括：產品、工藝、生產手段等三個領域：1：產品創(chuàng)新：可以為消費者帶來一種全新的享受，而且可以降低產品的成本。所以不僅給企業(yè)帶來的是特色的形成，而且可能是成本的優(yōu)勢。2：工藝創(chuàng)新：可以為產品質量的形成提供更加可靠的保證，加強企業(yè)的特色優(yōu)勢。產品與工藝的創(chuàng)新主要是由企業(yè)完成的，外部一般很難替代。3：生產手段創(chuàng)新：可借助外部的力量完成。由于外部廠家來實現生產手段的改造，則可能使得企業(yè)與此相關的產品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新。三：創(chuàng)新水平的選擇是在行業(yè)內相對于其他企業(yè)而言的，需要解決的是在組織企業(yè)內部的技術創(chuàng)新時，是采取 先發(fā)制人 的戰(zhàn)略還是 追隨他人之后 后發(fā)制人 的策略（一） 先發(fā)制人 的貢獻：1：可給企業(yè)帶來良好的聲譽 2 ：可使企業(yè)占據有利的市場地位3：可使企業(yè)進入最有利的銷售渠道 4：可使企業(yè)獲得有利的要素來源5：可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤（二） 先發(fā)制人 帶來的問題：1：要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費用 2：需求的不確定性 3：技術的不確定性四：創(chuàng)新方式的選擇獨立開發(fā)與聯合開發(fā)1：獨立開發(fā)不僅要求企業(yè)擁有數量眾多，實力雄厚的技術人員，而且要求企業(yè)能夠調動足夠的資金。若能獲得成功，企業(yè)可在一定時期內壟斷利潤。2：聯合開發(fā)：可以與合作伙伴集中更多的資源條件進行更為基礎性的創(chuàng)新研究。并可以共同承擔風險。第二十一章 企業(yè)組織創(chuàng)新知識經濟的基本特點：1：知識要素在企業(yè)生產經營中的相對重要性大大提高。2：生產者與最重要的生產要素的重新結合。3：由于信息技術的廣泛運用，知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快。根據以上特點，我們從制度結構、層級結構以及文化結構等三個層面分析知識經濟對企業(yè)組織創(chuàng)新可能產生的影響。第一節(jié) 企業(yè)制度創(chuàng)新一：工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征極其原因不同參與者是通過提供企業(yè)經營的必須的某種要素來實現他們對企業(yè)的貢獻的。這些要素的相對重要性決定了要素供應者在企業(yè)活動中相對權力地位。決定了企業(yè)活動的權力與利益分配的格局，從而決定了企業(yè)制度結構的特點：稀缺資源從資本轉向知識，將導致知識參與者在企業(yè)權利關系中地位的提高。原因：工業(yè)生產過程主要是資本與勞動結合的過程。在這個過程中，資本的所有者通過提供一定數量的資本形成一定的生產能力，集中一定的物質條件，雇用一定數量的勞動者加工和組合利用這些資源以形成一定產品。在這種背景的企業(yè)中， 知識 特別是 管理知識 雖已開始居一席之地，但主要是作為資本的附屬而存在的。二：知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新知識經濟條件下的企業(yè)制度的邏輯：知識正變成為最重要的資源，企業(yè)內部的權利關系正朝向知識擁有者的方向變化，企業(yè)的制度結構正從 資本的邏輯 轉向我們所稱的 知識邏輯 。權力派生于知識（特別是協(xié)調知識）的供應，利益（經營成果的分配）由知識的擁有者所控制正逐漸成為后工業(yè)社會或知識社會的基本特征。第二節(jié) 企業(yè)層級機構創(chuàng)新一：工業(yè)社會的企業(yè)層級結構及其特征層級結構 曾是人類組織結構的偉大創(chuàng)新，19世紀下半葉以后，在工業(yè)社會中開始廣泛運用，目前仍是企業(yè)的主要特征。作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結構曾表現出以下主要特征：1：直線指揮、分層授權 2：分工細致，權責明確 3：標準統(tǒng)一，關系正式二：知識經濟與企業(yè)層級結構的改造在知識經濟到來的今天，層級結構賴于成功的上述背景正在或已經發(fā)生變化。企業(yè)的結構變得 彈性化、分權化 網絡組織成為了一種適應知識經濟條件下得新組織結構類型。特征：1：它的構成是由各工作單位組成的聯盟，而非嚴格的等級排列。2：企業(yè)成員在網絡中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。3：企業(yè)成員在網絡結構中的權力地位不是取決于其職位，而是來自他們擁有的不同知識。網絡化的成績組織應該是三個相互對立的特點的統(tǒng)一：1：集權和分權的統(tǒng)一 2：穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 3：一元性和多元性的統(tǒng)一第三節(jié) 企業(yè)文化創(chuàng)新一：工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點1：企業(yè)文化是作為企業(yè)經營的一種副產品出現的。 2：企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶 3：企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的 4：企業(yè)文化是一元的二：知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新1：企業(yè)文化將成為知識經濟條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段2：企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的的結果，而不是企業(yè)生產經營中的一種副產品。3：作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學習型的。4：企業(yè)文化將在強調主導價值關與行為準則的同時允許異質價值和行為準則的存在。
2020年軍隊文職招聘考試政治學：管理學基礎3-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2019-05-29 13:02:48(二)激勵理論1.馬斯洛的需要層次理論的要點2.赫茨伯格的雙因素理論的要點3.弗魯姆的期望理論的要點4.亞當斯的公平理論的要點5.精神激勵的類型(三)溝通的類型和方式1.溝通的類型2.溝通的重要性3.溝通的方式六、控制的作用和過程(一)控制的含義、特點和作用1.控制的含義2.管理控制的特點3.控制的功能和重要性(二)控制的類型和過程1.控制按時問分有預先控制、現場控制和事后控制2.控制的過程分析
