解放軍文職招聘考試通用電氣公司管理制度的變遷-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-1920:57:13通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一個經理自己所能勝任的經營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業(yè)務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個小公司。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經營。由于通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結構B.矩陣式結構C.直線職能式結構D.混合式結構2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：A.更適合于高層管理者；B.更適合于一般管理者；C.這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務；D.是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：A.管理的系統(tǒng)原理B.管理的權變原理C.管理的責任原理D.A+B4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)：A.銷售額有可能不斷地增加B.部門經理的積極性受到壓制C.由于內耗，導致各小公司中是虧損D.總公司總裁失去權威性5、以上案例說明：A.通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。B.企業(yè)管理中有分權制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。C.分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。D.本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。參考答案：1.A2.A3.D4.A5.A
解放軍文職招聘考試通用電氣公司的重組-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-10-1921:27:19通用電氣公司的重組1981年杰克韋爾奇（JackWelch）繼任通用電氣（GE）公司總裁當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點調整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個機構曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為封官進爵、晉升榮華的必備藝術和必要條件。結果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產率提高達8％之際，通用電氣的生產率每年提高不到1．5％。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。1．業(yè)務重組。韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè)務領域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價值260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBc）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。業(yè)務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。見下圖。核心企業(yè)51%核心企業(yè)服務企業(yè)26%35%服務企業(yè)19%技術企業(yè)技術企業(yè)30%39%通用電氣利潤組合的劇烈轉變2．管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些精簡敏捷的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。韋爾奇經常要求經營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經營現(xiàn)況?；脽羝膬热荽笾掳铝袔醉椈締栴}：所處的全球競爭如何？在最近的3年內，競爭對手有何作為？在同期內，你的對應措施是什么？將來他們可能會如何攻擊你？3．改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司（AT＆T）一樣，都是所謂的GNP公司，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產總值（GNP）的年增長率的1．5倍，這對像通用電氣這樣大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經營業(yè)績的關鍵指標每股收益而言，高達20％，比美國前500家大企業(yè)的12％高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進步了許多。美國企業(yè)除了埃克森、飛利浦莫里斯，外國企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根據收益、利潤、市場價值及資產的綜合評比，《幸?！冯s志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。1.．韋爾奇要對通用電氣公司進行改革的根本原因是：A.通過改革來排除異已，鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創(chuàng)新能力、開拓能力和對環(huán)境的應變能力。D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2．韋爾奇決定對業(yè)務重組屬于：A.戰(zhàn)術性決策。B.戰(zhàn)略性決策。C.程序化決策。D.業(yè)務決策。3．通用電氣公司業(yè)務重組的出發(fā)點是：A.提高利潤率與投資報酬率。B.避免與其他公司的激烈競爭。C.降低經營風險。D.裁減人員，降低工資成本。4．韋爾奇要求公司盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互助。他的這種做法基于何種人性假設？A.X假設。B.Y假設。C.經濟人假設。D.受雇人假設。5．根據本案例中可識別的相關信息，通用電氣公司在組織結構上很可能采取的是：A.網絡型組織結構。B.矩陣式組織結構。C.事業(yè)部制。D.職能制。參考答案：1.C2.B3.A4.B5.C案例65：旺達公司高速成長背后的管理困感旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產品是各種工程應用軟件和網絡系統(tǒng)集成?？偨浝砑娑麻L王運坤是一個敢想、敢干的技術型的企業(yè)家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。憑著一股沖勁和對路的產品，旺達實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發(fā)展到約150人。公司平均每年調整1次組織結構。近一年多來，公司的內部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務質量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調查。其了解的基本情況是：1．有10％的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24％的工程師表示來旺達的目的是學技術，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56％的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；4．48％的中層經理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認不夠，補償?shù)囊膊粔颍?．78%的員工認為下海打工一圖掙錢、二圖學本事，至于成為中國未來的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板炒魷魚還不得而知呢；6．辭退離開公司進入外企的員工或被獵頭公司挖走進入外企的員工中有35％的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%200%。帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。大衛(wèi)告訴他：在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務的人。大衛(wèi)還建議旺達應該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理?？趪?，王運坤首先著手對工資結構進行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結構沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴格的評級標準，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標準對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術工程經驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。這一招在公司內立刻產生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時間，現(xiàn)在正利用業(yè)務時間在某大學念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓工作。他認為王總經理的作法是治標不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正?，F(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說：這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。張明認為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。旺達公司一直未設人事部，一來是沒有找到合適的人事經理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導致王總與張明經常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產管理，工作踏實，就是性格比較內向，與行政部王經理平時關系不合。行政部王經理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當柴來上班時，行政部王經理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經理給柴一次機會，不要辭退她，王經理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經理，王經理說：柴某家里即使是天塌下來，也不應該有事不預先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？王總覺得王經理的話也在理，況且招一個資產管理員也很容易，就尊重部門經理的意見吧！過了幾天，柴來公司結帳，到人事辦理離職手續(xù)，柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內容是我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道：聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有。我，張明似乎還想作一點申辯。你好好反思吧，說完王總轉身就走了。請根據案例提供的情況，回答下列問題：1．旺達公司1997年時的組織結構屬于：A.事業(yè)部制。B.直線制。C.直線職能制。D.矩陣制。2．張明所提到的員工的培訓和職業(yè)發(fā)展計劃分別屬于：A.前者是保健因素，后者是激勵因素。B.前者是激勵因素，后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。C.兩者都是激勵因素。3王總的工資改革方案可能產生的弊端是：A.造成員工對知識、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性C.工資成本上升。D.A+B。4．在對待柴某的態(tài)度及其事件的處理上，你認為下列說法中比較合理的是：A.張明的做法喪失了原則。B.王經理與王總經理的做法是正確的。C.王經理與王總經理的做法不符合管理中的例外處理原則。D.起到殺雞儆猴的作用。5．如果王總經理是一個理性的管理者，導致他對張明同意柴某使用電子郵件問題上的不滿的最可能的原因是：A.王總經理一直跟張明意見不和而想尋找機會提醒他一下B.張明太感情用事。C.旺達公司內部的對人事工作人員缺乏職務制度說明。D.張明違反了統(tǒng)一指揮原則。參考答案：1.C2.D3.D4.C5.C
