為什么要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？ - 常識(shí)判斷
為什么要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？減小字體增大字體為什么要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？
我國(guó)人口眾多，資源相對(duì)不足，環(huán)境污染范圍擴(kuò)大，生態(tài)環(huán)境破壞日益嚴(yán)重，嚴(yán)重制約了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，在現(xiàn)代化建設(shè)中，必須堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展這一個(gè)重大戰(zhàn)略。要把控制人口、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境放在重要位置，使人口增長(zhǎng)與社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展相適應(yīng)，使經(jīng)濟(jì)建設(shè)與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。
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解放軍文職招聘考試企業(yè)戰(zhàn)略研究的新視角-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-09-26 15:23:07一、企業(yè)戰(zhàn)略研究的新視角企業(yè)戰(zhàn)略研究的是關(guān)于企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題。所謂戰(zhàn)略，就是站在明天的角度規(guī)劃今天以求在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造適應(yīng)性。一個(gè)戰(zhàn)略的成功取決于做好許多事情 不僅僅是幾件事 并保持它們的致性。如果在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中沒(méi)有適應(yīng)，就不會(huì)有明確的戰(zhàn)略，更不會(huì)有可持續(xù)性。（一）西方管理學(xué)界研究企業(yè)戰(zhàn)略的主要?dú)v程構(gòu)建了現(xiàn)代戰(zhàn)略雛形的是塞爾茲尼克(P. Selznick)，他在1957年研究了制度承諾（Institutional Commitment）的角色，并引進(jìn)了 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力 （Distinctive Competence）這一概念。20世紀(jì)60年代初期，安東尼(R. N. Anthony) 、安索夫 (H. I. Ansoff) 和安德魯斯（K.R. Andrews）奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。三者的研究構(gòu)成戰(zhàn)略思想的 3安范式 （Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。 3安范式 在1978年的匹茲堡大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上得到普遍的公認(rèn)，后經(jīng)申德?tīng)?DanE. Schendel)和霍弗(C.W. Hofer) 在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》一書(shū)廣泛向世界傳播。80年份劃通用戰(zhàn)略階段，人們?cè)噲D總結(jié)成功的普遍模式，由波特(M.E. Porter) 領(lǐng)頭重點(diǎn)研究如何預(yù)測(cè)商機(jī)，創(chuàng)造商機(jī)以建立和保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施給予了充分的重視，價(jià)值鏈的概念及7S構(gòu)架被用于研究為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，如何構(gòu)造企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系。20世紀(jì)80年代后期至90年代，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的制定不是一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)械設(shè)計(jì)過(guò)程，不同的組織有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際結(jié)果間存在差距。戰(zhàn)略需要根據(jù)外界條件的變化不斷地修改調(diào)整?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的學(xué)者希望根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資源和能力來(lái)制定戰(zhàn)略。1、20世紀(jì)60年代誕生的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)60年代初期，安德魯斯、克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，他們重點(diǎn)闡述了如何把商業(yè)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。在20世紀(jì)60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。（1）系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的誕生戰(zhàn)略管理的3部開(kāi)創(chuàng)性著作是：1962年錢德勒(A.D. Chandler, Jr.)的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，1965年安索夫的《公司戰(zhàn)略》，以及同年安德魯斯的《商業(yè)政策：原理與案例 》。錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》解釋了大企業(yè)的成長(zhǎng)并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長(zhǎng)而改變；分析了美國(guó)大企業(yè)的管理人員如何確定企業(yè)的成長(zhǎng)方向，做出投資決定并調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，確保戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施。他發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)管理的變化主要是戰(zhàn)略方向的改革而非只是為了提高企業(yè)效率。安德魯斯接受了錢德勒的戰(zhàn)略思想，增加了塞爾茲尼克的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力概念，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須適應(yīng)不確定的外部環(huán)境。安德魯斯區(qū)分了戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實(shí)施，他認(rèn)為戰(zhàn)略包括4個(gè)要素：市場(chǎng)機(jī)遇（企業(yè)可能做什么，Might Do）、公司能力（企業(yè)能夠做什么，Could Do）、個(gè)人激情（企業(yè)想做什么，Wants to Do）以及社會(huì)責(zé)任（企業(yè)應(yīng)該做什么，Should Do）。戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)四者的契合（Fit）。按照安德魯斯的觀點(diǎn)，環(huán)境不斷變化產(chǎn)生機(jī)遇與威脅，組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)將不斷地調(diào)整以避免威脅并利用機(jī)遇。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的評(píng)估確定企業(yè)的獨(dú)特能力，對(duì)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅的分析可以確定潛在的成功因素。這兩種分析構(gòu)成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。安德魯斯把戰(zhàn)略制定看成是 分析性的 ，而把戰(zhàn)略實(shí)施看成是 管理性的 。20世紀(jì)60年代在哈佛商學(xué)院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論體系，其基本步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇與實(shí)施。這種方法的實(shí)質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略乃是如何匹配（Match）公司能力(Capability)與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。倫德(Learned)等人的SWOT分析是這一時(shí)期的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析工具的經(jīng)典，并一直沿用到現(xiàn)在。安索夫是在對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃感到失望后提出其戰(zhàn)略管理概念的。建立了自己的戰(zhàn)略決策過(guò)程，重點(diǎn)研究企業(yè)成長(zhǎng)的范圍與方向。安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略為5種選擇提供 共同思路(Common Threads) ：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同、自產(chǎn)還是購(gòu)買。安索夫把環(huán)境、市場(chǎng)定位與內(nèi)部資源能力置于戰(zhàn)略的核心位置。在戰(zhàn)略的各因素中，安索夫強(qiáng)調(diào)協(xié)同的作用。比較而言，安索夫側(cè)重公司戰(zhàn)略，而安德魯斯側(cè)重業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。（2）經(jīng)驗(yàn)曲線等實(shí)證規(guī)律的發(fā)現(xiàn)波士頓管理顧問(wèn)公司對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)現(xiàn)是經(jīng)驗(yàn)曲線與成長(zhǎng) 份額矩陣。經(jīng)驗(yàn)曲線發(fā)現(xiàn)，隨著市場(chǎng)份額擴(kuò)大、產(chǎn)量增加，由于勞動(dòng)熟練程度提高會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)成本下降。 每當(dāng)經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降20%～30%。 波士頓管理顧問(wèn)公司后來(lái)還提出了一系列規(guī)律，包括定價(jià)悖論、市場(chǎng)份額辯論、三四率等。波士頓管理顧問(wèn)公司最重要的發(fā)現(xiàn)是成長(zhǎng) 份額矩陣。后來(lái)通用電器在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上又提出了以市場(chǎng)吸引力與企業(yè)優(yōu)勢(shì)為變量的GE矩陣。這兩種矩陣目前已成為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)分析。2、20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派1970年到1977年GE使用戰(zhàn)略規(guī)劃，使其戰(zhàn)略思想正式登上企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺(tái)。戰(zhàn)略規(guī)劃最初主要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次，1976年出現(xiàn)在公司層次。矩陣方法得到廣泛使用，尤其BCG的增長(zhǎng)速度與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣更是風(fēng)行一時(shí)。20世紀(jì)70年代戰(zhàn)略管理走向?qū)嵶C研究，出現(xiàn)兩大流派，一股重視過(guò)程，描述戰(zhàn)略是如何形成的，另一股重視內(nèi)容，追求戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。20世紀(jì)60年代后期至70年代早期，戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)期規(guī)劃在戰(zhàn)略領(lǐng)域扮演重要角色。這主要起源于把第二次世界大戰(zhàn)中的戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到公司中。按照戰(zhàn)略規(guī)劃的說(shuō)法一切都在意料之中，一切都在控制之下。1973年的石油危機(jī)開(kāi)始動(dòng)搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。環(huán)境不確定性導(dǎo)致企業(yè)嘗試與修改對(duì)策，對(duì)策的積累形成了戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略是事后產(chǎn)物，事前無(wú)法描繪與系統(tǒng)化。由于理論與實(shí)踐出現(xiàn)巨大反差，1979年到1983年美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)反向革命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略管理演變。戰(zhàn)略管理把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略問(wèn)題合二為一。它不包括技術(shù)、經(jīng)濟(jì)信息變量，著重關(guān)注心理與政治力量，融入了組織社會(huì)學(xué)，注意了內(nèi)容(Content)、背景(Context)與過(guò)程(Process)的相互作用。20世紀(jì)70年代是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的時(shí)代，戰(zhàn)略家們?cè)絹?lái)越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內(nèi)容。更多地關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃理論把環(huán)境適應(yīng)思想納入自身的體系之中。3、20世紀(jì)80年代的產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究（1）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究早在20世紀(jì)50年代哈佛大學(xué)就有學(xué)者開(kāi)始研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的影響，人們開(kāi)始探索企業(yè)成功的驅(qū)動(dòng)力，眾多計(jì)量研究的出現(xiàn)如PIMS(Profit Impact of Marketing Strategy)被用于研究公司特征與公司作為之間的關(guān)系方面。哈佛的市場(chǎng)營(yíng)銷研究所開(kāi)發(fā)了PIMS，研究市場(chǎng)份額與贏利能力之間的關(guān)系。波士頓的市場(chǎng)增長(zhǎng)與市場(chǎng)份額矩陣、麥金西市場(chǎng)吸引力與市場(chǎng)定位矩陣是迄今為止比較普遍使用的分析方法。這些研究成了后來(lái)的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的理論基礎(chǔ)。對(duì)戰(zhàn)略與績(jī)效的研究也起源于20世紀(jì)70年代，有三股勢(shì)力：一股集中在哈佛；第二股是在普渡大學(xué)，重點(diǎn)研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，始于所謂的釀酒廠研究；第三股勢(shì)力也誕生在哈佛，以波特為首，從產(chǎn)業(yè)組織的角度研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。錢德勒學(xué)派的學(xué)者更深入地研究了企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略、組織形式與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點(diǎn)放在行業(yè)特征分析上，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)力量對(duì)獲利能力的影響。后來(lái)，交易成本理論、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈論等紛紛被引進(jìn)到戰(zhàn)略理論。（2）通用戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)20世紀(jì)80年代初波特通過(guò)對(duì)美國(guó)、歐洲與日本制造業(yè)的考察提出了自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論學(xué)說(shuō)。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)要通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析來(lái)選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，然后通過(guò)尋找價(jià)值鏈上的有利環(huán)節(jié)，利用成本領(lǐng)先或性能差異來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一部分學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略的實(shí)施能力同樣是重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，麥肯錫公司首次提出戰(zhàn)略實(shí)施與組織發(fā)展的構(gòu)架，即它的7S構(gòu)架，說(shuō)明了要成功地實(shí)施戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)組織變革必須的要素。其假設(shè)是組織的變化需要組織技能與共享價(jià)值觀的變化。這7S是：戰(zhàn)略、技能、共享、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、員工、風(fēng)格。隨著研究的深入，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源如質(zhì)量、速度、快速的周轉(zhuǎn)能力、高度的創(chuàng)新能力等。越來(lái)越多的學(xué)者認(rèn)為，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性依賴于組織的學(xué)習(xí)能力。（3）戰(zhàn)略過(guò)程與動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何一個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程或戰(zhàn)略能力單獨(dú)形成永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須不斷改變其戰(zhàn)略、資源與能力以便適應(yīng)環(huán)境的千變?nèi)f化。人們研究的重點(diǎn)由過(guò)去的尋找成功的驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)向研究如何使企業(yè)變化能力的最大化，明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略家應(yīng)該由原來(lái)的規(guī)劃者、戰(zhàn)略制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的發(fā)明者、知識(shí)的創(chuàng)造者及變化的催化劑，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用戰(zhàn)略思考來(lái)替代。環(huán)境變化迅速，因此過(guò)多的分析反而會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。要迅速分析可能的機(jī)遇，消除可能的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)研究關(guān)鍵問(wèn)題，迅速分析并形成行動(dòng)方案，不要等一切都明確后才行動(dòng)，但隨時(shí)準(zhǔn)備變更行動(dòng)方案。成功的企業(yè)是擅長(zhǎng)創(chuàng)新的企業(yè)，是不斷學(xué)習(xí)、不斷變化的企業(yè)。4、20世紀(jì)90年代的全球戰(zhàn)略理論在人類進(jìn)入21世紀(jì)之際，全球企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和20世紀(jì)相比較發(fā)生了巨大的變化，世界格局正進(jìn)行著全新的整合，知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。面對(duì)這些新形勢(shì)、新挑戰(zhàn)，管理學(xué)家們探討出一些與之相適應(yīng)的新觀點(diǎn)、新思想和新體系。（1）戰(zhàn)略創(chuàng)新是一種革命。在20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略遭遇人們的質(zhì)疑時(shí)，哈默爾(Gary Hamel)作為戰(zhàn)略學(xué)教授，與普拉哈拉德 改過(guò)去程式化、缺乏前瞻性的弊端，銳意求新，重新審視面向新時(shí)代的戰(zhàn)略，并取得了巨大的成功。迅速崛起的企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)更加具有革命性。保護(hù)行業(yè)寡頭的壁壘在自由化、技術(shù)劇變、全球化及社會(huì)變革壓力下日益崩潰。但是，不僅僅是變革的力量才破壞舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，那些為了革新事業(yè)而聚集力量的公司行為也破壞舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)公司是制定規(guī)則一類的企業(yè)而不是革命性的企業(yè)，又如何去做呢？要么把未來(lái)交給革命性的挑戰(zhàn)者，要么對(duì)公司制定戰(zhàn)略的方式進(jìn)行革命，需要的不是對(duì)傳統(tǒng)計(jì)劃方法做點(diǎn)改變，而是一個(gè)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略創(chuàng)新就是革命、是全局性的把握，其他任何事情都是策略問(wèn)題。下面10項(xiàng)原則可幫助一家公司解放其革命精神，并讓它發(fā)現(xiàn)真正革命性戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)正在戲劇性地增加：①戰(zhàn)略計(jì)劃不是戰(zhàn)略；②戰(zhàn)略計(jì)劃必須推陳出新；③瓶頸是在瓶子的上部；④每一個(gè)公司都存在革命者；⑤問(wèn)題不在于變革，而在于保證支持；⑥制定戰(zhàn)略必須講求民主；⑦任何人都能成為戰(zhàn)略的行動(dòng)主義者；⑧洞察力值50個(gè)智商點(diǎn)；⑨自上而下與自下而上不是可供替代的選擇；⑩一開(kāi)始就看到結(jié)局。這些原則不是一系列漸進(jìn)的指令，而是關(guān)于戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) 成為產(chǎn)業(yè)革命者的挑戰(zhàn)的思考方法。（2）戰(zhàn)略彈性是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化，企業(yè)必須具有快速的經(jīng)營(yíng)反應(yīng)能力。獲得這個(gè)反應(yīng)能力必須建立自己的戰(zhàn)略彈性。戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身的知識(shí)能力，為應(yīng)付不斷變化的不確定情況而具有的應(yīng)變能力，這些知識(shí)和能力由人員、程序、產(chǎn)品和綜合的系統(tǒng)所構(gòu)成。戰(zhàn)略彈性由組織結(jié)構(gòu)彈性、生產(chǎn)技術(shù)彈性、管理彈性和人員構(gòu)成彈性所組成。戰(zhàn)略彈性來(lái)源于企業(yè)本身獨(dú)特的知識(shí)能力，而企業(yè)人的知識(shí)構(gòu)成和其組合方式是構(gòu)成戰(zhàn)略彈性的關(guān)鍵。一旦企業(yè)建立起自己的戰(zhàn)略彈性，企業(yè)即形成了組織的活性化、功能的綜合化、活動(dòng)的靈活化，這一切即構(gòu)成了獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)從而就建立起別人無(wú)法復(fù)制的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)能力將會(huì)得到很大程度的提高。
