解放軍文職招聘考試出版經(jīng)營管理（一）-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-12-21 12:36:17出版經(jīng)營管理（一）第一節(jié) 概 述一、出版社經(jīng)營管理的含義：根據(jù)方針，適應變化，采取相應對策，取得良好社效和經(jīng)效為目的，籌劃、配置資源，組織出版物生產(chǎn)與銷售等一系列活動的總稱。二、目標和決策（一）經(jīng)營目標：希望達到的預期效果；多出優(yōu)質(zhì)書，不斷提高社效和增強經(jīng)濟實力，是基本目標；主要包括：1.社效；2.出書定位；3.合理的出書規(guī)模和結構；4.市場競爭與品牌地位；5.贏利能力；6.發(fā)展速度；7.人力資源開發(fā)。（二）經(jīng)營決策和步驟1.內(nèi)容：選擇最優(yōu)方案；受外部環(huán)境和內(nèi)部條件制約。外有政、經(jīng)、文和圖書市場環(huán)境；內(nèi)為自身資源狀況。2.步驟：1）確定目標，2）明確問題，3）找出原因，4）提出方案，5）收集數(shù)據(jù)，6）方案評價和選優(yōu)，7）實施和監(jiān)控。三、出版社管理的職能和種類（一）基本職能1.領導職能：通過指導、激勵和溝通，來統(tǒng)一思想、協(xié)調(diào)步伐、化解矛盾，引導員工朝著經(jīng)營目標努力；2.組織職能：界定各部門職權，組織編輯、校對、出版、發(fā)行部門及體弱部門人員既分工又協(xié)作地去完成各項任務；3.計劃職能：對未來活動進行籌劃，以引導出版社各項工作和諧、有序地進行；4.控制職能：通過監(jiān)控經(jīng)營活動的過程，將世紀績效與預先設定的目標進行比較，以便及時采取措施，糾正各種偏差。（二）種類1.按管理范圍劃分：整體、具體環(huán)境、項目管理；2.按管理對象劃分：計劃、財務、生產(chǎn)、營銷、質(zhì)量、人力、信息、著作權、行政管理；四、出版社管理機制（一）目標管理：出版社以組織制訂和實行工作目標為內(nèi)容的管理機制；將全社任務量化為一定的指標體系，分解到各個崗位，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性；包括：確定方向、工作重點和預期要達到的目標；建立評價體系；組織目標管理實施；考核，獎懲。1.宏觀層次的：以出版社為單位。實行社效、經(jīng)效雙效益評估考核，實行 工效掛鉤 。2.中觀層次的：部門為單位。由數(shù)量質(zhì)量、社效經(jīng)效兩大部分組成。1）對編輯部門：注意與編輯工作的職責和工作特點相結合；2）對校對部門：按照校對工作的數(shù)量、質(zhì)量以及保證重點書稿出書時間等設定指標；3）對出版部門：印制圖書的質(zhì)量、數(shù)量、成本和周期設定，將管理水平、服務質(zhì)量及相關部門的協(xié)作關系列入指標體系；4）對發(fā)行部門：發(fā)行碼洋、銷售實洋、回籠及回款率、退貨率、庫存、發(fā)行成本等設指標3.微觀層次的：以個人或項目小組為單位。主要在編輯、校對、技術編輯、發(fā)行人員中采用。（二）崗位責任管理特點：在根據(jù)單位整體目標，細化各項任務，用制度的形勢把它科學地分解落實到各個崗位。1.關鍵：科學合理地定崗定員，應注意：1）特據(jù)本社特點選擇最合理的崗位設置；2）因事設崗，不要因人。務使崗位設置精干；3）崗位職責明確，對工作的數(shù)量、質(zhì)量要有清晰的規(guī)定；4）競爭上崗，能上能下；5）明確的獎罰措施，獎優(yōu)罰劣；6）按法規(guī)簽訂聘用合同，明確約定聘用/應聘/解聘/辭聘的條件。2.相應制度：1）以定量考核為主：適用于發(fā)行部門和校對部門。2）以職能考核為主：適用于財務、勞動人事、行政、后勤、信息資料等部門；3）以定性和定量考核相結合：編輯和出版部門。（三）項目管理1.項目全過程管理：1）計劃設計過程：任務包括 確定圖書項目名稱與目標，確定項目組成員，初步確定出版項目計劃，進行項目可行性調(diào)研。成果是形成圖書立項申請書。2）計劃審定過程：任務包括 確認項目及項目組，去而出版流程，去而出版詳細計劃和階段目標，確定實施項目計劃所需的基本條件等；成果是選題論證書（書名、作者、交稿日期、成本、利潤、責編、出版周期、圖書宣傳及發(fā)行方式）。3）出版實施過程：任務包括 組織協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織協(xié)調(diào)各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，按時按質(zhì)出版圖書。選題論證書通過，圖書項目進入出版流程。4）控制分析過程：任務包括 制定標準，監(jiān)督項目實施，分析差異和問題，采取糾偏措施。5）結束總結過程：任務包括 出版項目移交準備工作，完成總結、項目文件整理與移交；6）效益評估與結算：任務包括 對效益進行評估，進行經(jīng)濟核算，利潤進行分配，對負責人參與者進行獎勵。2.項目職能管理：1）綜合集成管理：制定圖書項目集成計劃及需變更時的控制程度；2）范圍管理：圖書出版、營銷工作各項工作的確定、實施和核實，并獎計劃分解成階段目標按照集成管理的要求區(qū)控制，管理好圖書范圍的變動。3）時間管理：決定出版活動順序；制定圖書出版進度計劃并進行時間控制；4）成本管理：需投入的資源種類、數(shù)量、投入時間，制定出供應計劃；為項目各具體工作分配和確定預算和費用定額；通過費用管理，盡量使實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)。5）質(zhì)量管理：質(zhì)量標準，進行監(jiān)督，嚴把質(zhì)量關；6）人力資源管理：確定成員，提高集體能力；選取適當?shù)墓芾砟Ｊ剑岣唔椖拷M的運行效率。7）溝通管理：參與者對交流和溝通的要求，信息腳力，出版社、著作權人、讀者交流；8）風險管理：風險識別、風險量化、風險回避。9）采購管理：圖書生產(chǎn)時間，采購什么紙張，怎樣采購、訂貨、簽訂合同。（四）不同管理機制的管理1.目標管理確定的工作努力方向和實行目標的原則，強調(diào)預期效果；崗位左二管理為實現(xiàn)目標提供保證，強調(diào)員工在本崗位上必須承擔的責任和義務；2.目標管理著眼整體工作，崗：落實到個人，是目的分解和細化；3.項目管理實際上是采用新管理模式對重點出版項目的全程、全方位管理；4.所有都是為了明確出版工作的規(guī)范和要求，使各項實際工作盡量不出現(xiàn)偏差，以保證為人民奉獻更多更好的精神食糧。
解放軍文職招聘考試第一章 管理與組織導論-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-06-19 12:07:06第一章 管理與組織導論1. 組織的慨念2. 管理的定義3. 區(qū)分效果和效率4. 識別管理者扮演的角色5. 描述管理者所需的技能6. 系統(tǒng)觀點、權變觀點7. 說明管理者的工作是否具有普遍性8. 說明研究管理的意義組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而形成的具有系統(tǒng)性結構的集合體。組織的特征：1、基本要素是人；2、目標；3、分工與協(xié)作；1、每一個組織都有一個明確的目的。2、每一個組織都是由人組成的。3、每一個組織都發(fā)展出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。管理者與操作者管理者：是指揮別人活動（工作）的人管理：是指為一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。羅賓斯認為：管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。計劃：確定目標、制定戰(zhàn)略。組織：決定做什么、怎么做、誰去做領導：指導和激勵參與者，協(xié)調(diào)和解決矛盾?？刂疲罕O(jiān)控活動的進行，確保計劃完成。效率與效果效率：是指以盡可能少的投入獲得 盡可能多的產(chǎn)出的關系。效率涉及是活動的方式效果：指所從事的工作和活動有助于組織達到實現(xiàn)預定的目標。效果涉及的是活動的結果亨利 法約爾（1841－1925）1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》，是其最重要的代表作。主要內(nèi)容：1、從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動。2、倡導管理教育。3、提出五大管理職能。4、提出十四項管理原則。一般管理理論的基石指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關和社會團體。法約爾五大管理職能 將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾提出一般管理14項原則1、勞動分工；2、權力與責任；3、紀律；4、統(tǒng)一指揮；5、統(tǒng)一領導；6、個人利益服從整體利益；7、人員報酬；8、集中；9、等級制度；10、秩序；11、公平；12、人員穩(wěn)定；13、首創(chuàng)精神；14、團隊精神。管理者角色 明茨伯格的管理理論：1、人際關系方面2、信息傳遞方面3、決策制定方面亨利 明茨伯格（1939--）加拿大蒙特利爾的麥吉爾大學管理學教授。提出管理者角色定位要準確，以及管理者該扮演的角色。人際關系方面（1）、掛名首腦：象征性的、社會性、法律性的例行義務。（2）、領導者：激勵和動員下屬、人員調(diào)配、培訓。（3）、聯(lián)絡員：主動維護組織內(nèi)外部的關系網(wǎng)絡。信息傳遞方面（4）、監(jiān)聽者：通過各種渠道獲取各種信息，作為組織內(nèi)外部信息中心。（5）、傳播者：通過獲取的各種有用信息傳達給組織其他成員。（6）、發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策等信息，舉行董事會議。決策制定方面（7）、企業(yè)家：尋求組織內(nèi)外環(huán)境的機會，制定技術和管理創(chuàng)新的方案。（8）、混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動。（9）、資源調(diào)配者：負責調(diào)配組織各種資源。（10）、談判者：在主要的談判中作為組織的代表。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。人際關系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權威和地位；這又產(chǎn)生出信息方面的三個角色,使他成為種特別的組織內(nèi)部信息的重要神經(jīng)中樞：而獲得信息的獨特地位又使經(jīng)理在組織做出重大決策（戰(zhàn)略性決策）中處于中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。這十項角色表明，經(jīng)理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業(yè)化工作，既是通才又是專家。管理技能：美國管理學家羅伯特 卡茨通過研究，發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能（素質(zhì)），技術技能、人際技能、概念技能。系統(tǒng)觀點：該觀點認為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關聯(lián)和相互依賴的部分組成。在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動，以便實現(xiàn)組織的目標。權變觀點：因為組織不同，管理者所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。管理的普遍性：只要是組織就必須有管理，只有管理方式的不同。結論：我們的結論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。第二章 管理的歷史1、討論管理與其他研究領域的關系2、說明學習管理史的價值。3、20世紀以前的管理的主要貢獻者。4、闡述弗雷德里克 泰勒的科學管理原則。5、概括一般行政管理理論的貢獻。6、概述管理的數(shù)量方法。7、描述早期組織行為倡導者的貢獻。8、說明霍桑研究對管理的重要性。9、管理的趨勢。管理與其他研究領域的聯(lián)系包括：人類學、經(jīng)濟學、哲學、政治學、心理學、社會學。人類學：理解基本價值觀、態(tài)度和人們行為之間的差異經(jīng)濟學：理解比較競爭優(yōu)勢、自由競爭和全球市場的貿(mào)易保護政策哲 學：理解組織為什么存在以及什么構成了組織的適當行為政治學：幫助管理者理解 沖突、權力和政府影響心理學：幫助管理者理解人類的行為社會學：幫助管理者理解人與人之間的關系管理的歷史背景科學管理理論萌芽于18世紀末年的英國，誕生于19世紀的美國。其代表人物有英國的亞當 斯密（1723-1790），美國的弗雷德里克 泰勒和吉爾布雷思夫婦。亞當 斯密：是對早期管理思想貢獻最大的英國經(jīng)濟學家，他在1776年發(fā)表的《國民財富的性質(zhì)和原因研究》闡述了勞動價值論和勞動分工的理論。亞當 斯密認為，勞動是國民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活日用必需品的源泉是本國人民每年的勞動。這些日用必需品供應情況的好壞，決定于兩個因素：一是這個國家的人民的勞動熟練程度，勞動技巧和判斷力的高低；亞當 斯密在分析增進勞動生產(chǎn)力的因素時，特別強調(diào)了分工的作用。他對比了一些工藝和一些手工制造業(yè)分工前后的變化，對比了易于分工的制造業(yè)和當時不易于分工的農(nóng)業(yè)的情況，說明分工可以提高勞動生產(chǎn)率。弗雷德里克 泰勒的科學管理（1856-1915）以提出科學管理而被稱為 科學管理之父 。1856年3月泰勒出生在美國費城一個富裕的家庭里。1911年發(fā)表了其代表作《科學管理原理》一書。泰勒在歷史第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學，講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法。吉爾布雷斯夫婦。美國工程師弗蘭克 吉爾布雷斯與夫人 心理學博士莉蓮 吉爾布雷斯在動作研究和工作簡化方面做出了特殊貢獻。與泰勒不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關系結合起來。吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，即通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被人們稱之為 動作專家 。一般行政管理理論：當科學管理者在研究如何提高工作效率的同時，另外一些人則致力于行政管理理論的研究。這一理論是研究如何建立一個能夠產(chǎn)生高效率和高效益的組織機構。其代表人物主要有法國的亨利 法約爾和德國的馬克斯 韋伯。亨利 法約爾（1841-1925），法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)，后進人康門塔里一福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論。法約爾關于管理過程和管理組織理論的開創(chuàng)性研究，其中特別是關于管理職能的劃分及管理原則的描述，對后來的管理理論研究具有非常深遠的影響，他是一位概括和闡述組織管理理論的先驅(qū)者。亨利 法約爾是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類所從事的一種共同活動，他識別出14種管理原則，這些管理原則能夠在課堂上教授。馬克斯 韋伯（1864-1920）是德國著名的社會學家，他對法學、經(jīng)濟學、政治學、歷史學和宗教學都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，主要貢獻是提出了所謂理想的行政組織體系理論。其代表作《社會組織與經(jīng)濟組織》一書中。這一理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過人或世襲地位來管理。管理的數(shù)量方法：主張統(tǒng)計模型、方程、公式和模擬技術應用于計劃和控制中的管理決策制定。理解組織的行為：組織行為早期的倡導者1、羅伯 特歐文2、雨果 芒斯特伯格3、切斯特 巴納德4、瑪麗 福萊特人際關系之父 羅伯特 歐文提出的改善工作條件、制定童工法、縮短工作時間等管理方法，都是前所未見的?？梢悦黠@地看到，這些措施的提出，已經(jīng)不再把人當作 經(jīng)濟人 ，而是一種 社會人 來看待了。此時的管理制度已經(jīng)開始對人本身有了關心和思考。雨果 閔斯特伯格研究重點：如何根據(jù)本人的素質(zhì)以及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的效果。巴納德：是西方現(xiàn)代管理理論中――社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人。主要著作《經(jīng)理人員的職能》，《組織與管理》等；提出了組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應；正式組織的要求同個人的需要結合起來，這在管理思想上是一個重大的突破?，旣?福萊特： 管理沖突、客戶定位；提出三種處理沖突的方法：壓制、妥協(xié)、利益結合；能預見事物發(fā)展方向人的領導者，是最成功的領導者?；羯Ｔ囼灱捌涿穵W的人際關系理論：美國哈佛大學心理學家梅奧等人所進行的著名的霍桑試驗。1、工人是 社會人 而不是 經(jīng) 濟人梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。2、企業(yè)中存在著非正式組織梅奧指出：非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。3、新的領導能力在于提高工人的滿意度在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。當前的趨勢和問題：1、全球化 2、勞動力多元化3、創(chuàng)業(yè)精神 4、在電子企業(yè)領域中進行管理 5、對創(chuàng)新與彈性的需要 6、全面質(zhì)量管理（TQM） 7、學習型組織和知識管理 8、工作場所精神境界第三章 組織文化與環(huán)境1、區(qū)分管理的萬能論和象征論。2、組織文化。3、組織的具體環(huán)境和一般環(huán)境4、比較確定的與不確定的環(huán)境。5、管理者可能與之打交道的各個利益相關者。6、管理者如何管理外部利益相關者關系。1.區(qū)分管理的萬能論和象征論。在管理理論以及社會中占主導地位的觀念是：管理者對組織的成敗負有直接責任，此觀點稱為管理萬能論。管理萬能論將管理者視為組織的中流砥柱，認為他們能夠克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標。管理象征論觀點則認為：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。而不是管理來決定成果。管理象征論認為：管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束，期望管理者對一個組織的績效有重大影響是不合情理的。組織的成效受管理當局無法控制的因素影響。在現(xiàn)實中：管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量。這些內(nèi)部力量源于組織的文化。此外，外部約束力量來自組織的環(huán)境。2、組織文化：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。 組織文化是指組織在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱。組織文化包括三個層次：精神文化 制度文化 物質(zhì)文化什么是文化文化 作為一種社會現(xiàn)象，與一定的社會物質(zhì)生產(chǎn)條件相適應，并隨社會物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，隨著社會制度的改變而改變。文化產(chǎn)生與發(fā)展有四個特點：一、實踐性，文化產(chǎn)生于人類的勞動實踐。二、人本性，人在動物的本質(zhì)區(qū)別在于文化。三、民族性，任何文化總是依附在一定的民族基礎上而存在的。四、開放性，文化是全人類的文化，文化事業(yè)是全人類的事業(yè)。3. 組織的外部環(huán)境指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部因素。A、具體環(huán)境B、一般環(huán)境具體環(huán)境：顧客、供應商、競爭者、壓力集團。一般環(huán)境：經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、人口、技術、全球化。4.比較確定的與不確定的環(huán)境。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度與復雜程度，穩(wěn)定的、簡單的環(huán)境相對確定。環(huán)境越是動蕩復雜，不確定性越大。5. 管理者可能與之打交道的各個利益相關者。（圖3－5）A、內(nèi)部利益相關者B、外部利益相關者6. 管理者如何管理外部利益相關者關系。（圖3－6） 第四章 全球環(huán)境中的管理1. 全球觀點看待管理的重要性。2. 全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度。3.描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟。4.解釋許多國家加人區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因。5.比較多國組織、跨國組織和無國界組織。6. 組織走向全球化的典型階段。7.闡述民族文化的四個維度。8.根據(jù)四個維度描繪美國文化。9.識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整挑戰(zhàn)。1、全球觀點看待管理的重要性競爭者和市場不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。2. 全球經(jīng)營的三種不同態(tài)度：民族中心論、多國中心論和全球中心論。民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論觀點認為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。全球中心論是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。3.描述不同的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟歐盟是當今世界一體化程度最高的區(qū)域政治、經(jīng)濟集團組織，其總部設在比利時首都布魯塞爾。1992年9月20日，法國公民投票以微弱多數(shù)通過旨在建立歐洲聯(lián)盟的《馬斯特里赫特條約》后，1993年11月1日，《馬斯特里赫特條約》正式生效，歐盟現(xiàn)有25個國家，4.56億人口（２００４年１月），歐洲聯(lián)盟（簡稱歐盟，European Union -- EU）是由歐洲共同體 (European communities) 發(fā)展而來的，是一個集政治實體和經(jīng)濟實體于一身、在世界上具有重要影響的區(qū)域一體化組織。１９８９年，美國和加拿大兩國簽署了《美加自由貿(mào)易協(xié)定》 。１９９１年２月５日，美、加、墨三國總統(tǒng)同時宣布，一項三邊自由貿(mào)易協(xié)定正式展開談判。１９９２年８月１２日，美、加、墨三國簽署了一項三邊自由貿(mào)易協(xié)定 北美自由貿(mào)易協(xié)定。１９９４年１月１日正式生效。東南亞國家聯(lián)盟（簡稱東盟）的前身是馬來亞（現(xiàn)馬來西亞）、菲律賓和泰國于1961年7月31日在曼谷成立的東南亞聯(lián)盟。1967年8月7－8日，印尼、泰國、新加坡、菲律賓四國外長和馬來西亞副總理在曼谷舉行會議，發(fā)表了《曼谷宣言》，正式宣告東南亞國家聯(lián)盟成立。中國 東盟自由貿(mào)易區(qū)合作； 10＋1自由貿(mào)易區(qū)發(fā)展；中國 東盟自由貿(mào)易區(qū)將在2010年建成。２００１年１１月，中國與東盟提出了在１０年內(nèi)建成自由貿(mào)易區(qū)（ １０＋１ 自由貿(mào)易區(qū)）的目標。這將是世界貿(mào)易體系中第一個東亞自由貿(mào)易區(qū)，它覆蓋接近全球３０％的人口，擁有大約世界４０％的外匯儲備，國內(nèi)生產(chǎn)總值和對外商品貿(mào)易額分別占世界總額的１０％左右。4.解釋許多國家加人區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的原因為了更有效參與全球化競爭，加入?yún)^(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟，創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟實體，增強競爭力。5.比較多國組織、跨國組織和無國界組織。多國組織：在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理?？鐕M織：同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事經(jīng)營的所在國（東道國）分散管理。無國界組織：是一種打破了人為地理界限的全球型組織。6. 組織走向全球化的典型階段：A、是向國外出口或從國外進口；B、是雇用外國代理商銷售組織的產(chǎn)品或與國外的制造商訂立合同來制造組織的產(chǎn)品；C、在全球業(yè)務中的投入是最為積極的，涉及許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)或外國子公司。我國企業(yè)面對經(jīng)濟全球化時資源的有限性，在人力、物力、財力、技術力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業(yè)相比都要稀缺的多。企業(yè)戰(zhàn)略是以利基 有獲取利益的基礎 為根本性條件。在全球化的管理：1、法律－政治環(huán)境 2、經(jīng)濟環(huán)境 3、文化環(huán)境文化因素是通過人的行為作為 中介 而對管理方式起作用。7.闡述民族文化的四個維度：1、個人主義與集體主義、2、權力差距、3、不確定性規(guī)避4、生活的數(shù)量與質(zhì)量。格爾特 霍夫斯泰德（1928－）生于荷蘭，主要著作《文化的重要性》，荷蘭的馬斯垂克特市的林堡大學不同文化間合作研究所的創(chuàng)始人，同時任IBM公司的首席國際員工心理學家。個人主義是指一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己的和直系親屬的利益。集體主義社會以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。權力差距是衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等的程度的尺度。不確定性規(guī)避是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財富。強調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。不確定性規(guī)避：唯一確定的是什么都不確定。美國人的不確定性規(guī)避程度較低；中國人的不確定性規(guī)避程度較高。8.根據(jù)四個維度描繪美國文化是：高度個人主義，低于平均水平的權力差距和不確定性規(guī)避，以及較高的生活數(shù)量。9.識別全球范圍的外派經(jīng)理人員所面對的調(diào)整挑戰(zhàn)。第五章 社會責任與管理道德1.社會責任的古典觀和社會經(jīng)濟觀2.贊成與反對企業(yè)承擔社會責任的論點3.社會義務、社會響應和社會責任4.企業(yè)的社會責任和經(jīng)濟效益間的聯(lián)系5.描述以價值觀為基礎的管理及其影響組織文化的方式6.闡述管理的 環(huán)保 以及組織是如何 邁向環(huán)保 的7.區(qū)分四種道德觀8.識別影響道德行為的因素9.討論組織改善員工道德行為的各種途徑1.社會責任的古典觀和社會經(jīng)濟觀古典觀：企業(yè)的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化；唯一的責任是利潤最大化。社會經(jīng)濟觀：企業(yè)應負責更大社會責任，并保護和增加社會福利。2.贊成與反對企業(yè)承擔社會責任的論點:贊成論點：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責任與權力的平衡、股東利益、資源占有以及預防社會弊端的優(yōu)越性。反對論點認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權力，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。3.社會義務、社會響應和社會責任社會義務是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟和法律的責任。社會響應是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。社會責任是指企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求，它要求企業(yè)探索基本的道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。4.企業(yè)的社會責任和經(jīng)濟效益間的聯(lián)系：在公司的社會責任和經(jīng)濟績效之間，存在著一種正相關的關系。出于方法論的考慮，我們不能輕易下結論。最有意義的結論是:沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。企業(yè)只有生存過來，才能發(fā)展，也才能談文化；而企業(yè)要想樹立自己的文化，就必須有堅實的物質(zhì)基礎保證。企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略絕對不能割裂開來，兩者的先決條件是保證企業(yè)實現(xiàn) 雙贏 唯一途徑。5. 價值觀為基礎的管理及其影響組織文化的方式以價值觀為基礎的管理是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。共享價值觀構成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。企業(yè)利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是獲得企業(yè)利潤的唯一途徑。但是物質(zhì)資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業(yè)文化是一種致力于物質(zhì)生產(chǎn)的精神氣質(zhì)，是一種企業(yè)經(jīng)營哲學和自我超越的生活態(tài)度。6、闡述管理的 環(huán)保 以及組織是如何 邁向環(huán)保 的管理的綠色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境沖擊之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織可以采用四種方式中的任意一種走向綠色化，即法律方式、市場方式、利益相關者方式和活動家方式。7、區(qū)分四種道德觀道德的功利觀按照結果或后果制定道德決策。權利觀尋求尊重和保護個人的基本權利。公正觀理論尋求公平和公正地貫徹和加強規(guī)則。社會契約整合理論認識到了組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標準之間隱含的契約。經(jīng)濟學之父亞當 斯密曾經(jīng)說過：社會經(jīng)濟若要運行順暢，就必須建立在道德的基礎上。然而200多年來，人們一直認為金錢與道德無法協(xié)調(diào)。30年前經(jīng)濟學家弗里德曼還曾說過一句名言：企業(yè)的社會責任是幫股東賺錢。8.識別影響道德行為的因素一個管理者的行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段、個性特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度之間復雜的相互作用的結果。9.討論組織改善員工道德行為的各種途徑一個綜合的道德計劃應包括：雇用具有高道德標準的求職者，建立道德準則和決策規(guī)則，通過模范來影響大家，描述工作目標和績效評估機制，提供道德培訓，實施社會審計，以及向那些面臨道德困境的人提供支持。利潤追求與倫理學要求之間并不發(fā)生沖突，而是相反，考慮倫理學要求甚至是完全值得的！ 倫理學的地位并不體現(xiàn)在企業(yè)本身之中，而是體現(xiàn)在 市場 上，具體地說，就是反映在消費者的理性反思上?；魻査固?施泰因曼、阿爾伯特 勒爾《企業(yè)倫理學基礎》中文版第86頁第六章 決 策1.決策制定過程2.決策的普遍性3.作為決策者的管理者管理的實質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定了整個管理活動的成敗。如果決策失誤，組織的資源再豐富，技術再先進，也是無濟于事的。 赫伯特 西蒙現(xiàn)代管理思想 決策理論學派決策理論學派的代表人物是美國的卡內(nèi)基 梅隆大學教授赫伯特 西蒙，其代表作為《管理決策新學科》。該學派認為管理的關鍵在于決策，因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法，要研究科學的決策方法以及合理的決策程序。決策:指組織或個人為實現(xiàn)一定的目標而提出若干方案，并從中選擇一個方案的分析判斷過程。決策就是針對問題 做出決定 。 目標、兩個以上的備選方案 、分析判斷、過程。決策是 人 對未來實踐的方向、目標以及達到目標的原則、方法和手段所做出的決定。一.決策制定過程決策制定包含8個步驟：1、識別決策問題；2、確認決策標準；3、為決策標準分配權重；4、開發(fā)備擇方案；5、分析備擇方案；6、選擇備擇方案；7、實施備擇方案；8、評估決策結果。二.決策的普遍性組織中的每一個人都在制定決策。決策制定對管理者工作的各個方面都是十分重要的，即對計劃、組織、領導和控制來說都很重要。三.作為決策者的管理者1、制定決策：理性、有限理性和直覺理性的決策是被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使其回報最大化。有限理性方法認為：管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。實際上，直覺這種思維現(xiàn)象并不神秘，更非偶然，完全有規(guī)律可循。表面上看來，直覺似乎是 偶然所得 ，其實是 長期積累 的必然結果。 由于人們長期研究、思考某一個問題，搜集了大量的資料，做了無數(shù)次的實驗，付出了辛勤的勞動。2、問題和決策的類型A、問題的類型結構良好問題結構不良問題B、決策的類型程序化決策：程序、規(guī)則、政策非程序化決策C、綜合分析(集成)結構良好問題程序化決策：決策者的目標是清楚，問題是熟悉并容易定義和收集。結構不良問題非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復性的決策。群體決策與個人決策的比較：組織決策強調(diào)效果，個人決策強調(diào)效率，在決定是否采用組織決策時，關鍵要考慮效果的提高是否足以抵消效率的損失。群體決策的優(yōu)點和缺點A．優(yōu)點：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；增加對某個方案的接受度；提高合法性B．缺點：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清改善群體決策的方法：（定性決策方法）（1）．頭腦風暴法：指在決策會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。（美國創(chuàng)造工程學家奧斯本1939）（2）．名義群體法：采用不記名投寄征詢意見；統(tǒng)計歸納；溝通反饋意見。讓專家背靠背發(fā)表意見，經(jīng)過幾輪征詢，最后確定決策方案。（3）．德爾菲法：在制定決策過程中限制討論，但選擇并集合群體成員，每個成員先寫下自己的想法，不要和其他成員討論。（4）．電子會議：決策參與者能不透露姓名地表達自已的意見和信息。優(yōu)點是匿名、誠實、快速。3、決策制定條件A、確定性：每一方案的結果是確定唯一的B、風險性決策：方案的結果不確定，但每一結果出現(xiàn)的概率是確定的決策樹法：指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的慨率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇方案。C、不確定性：方案的結果不確定，且每一結果出現(xiàn)的概率也不確定。大中取大準則（樂觀法）決策者對客觀情況感到樂觀，有信心取得對每一方案的最佳結果，按方案的最佳結果來進行抉擇。小中取大準則（悲觀法）決策者認為有關條件很不利，沒有希望取得最理想的結果，因此，應從每一方案的最壞處著眼，在每一方案出現(xiàn)的最壞的結果中選擇一個最小收益值（可為負數(shù)）最大的方案作為決策結果。最小最大后悔值準：為了將來少一些后悔，決策者決定以后悔值作為決策準則。這種決策準則就是后悔值決策準則。最小最大的后悔值，就是使方案實施后對原先所擇取的方案后悔程度達到最低。運用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然狀態(tài)下所有方案中的最大收益值；進而計算出每一狀態(tài)下最大收益值與同一自然狀態(tài)下各方案的收益值（包括最大收益值自身）的差額；然后確定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中選取出最小的后悔值，與該最小后悔值對應的方案就是所要擇取的方案。4、決策風格決策者的兩個維度：思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型風格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風格（對模糊的高承受力以及理性的思維方式）；概念型風格（對模糊的高承受力以及直覺的思維方式）和行為型風格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。5、對管理決策的總結決策過程受四種因素的影響：A、決策方法B、決策條件C、問題的類型D、決策者的決策風格決策是一項集高度科學性和藝術性于一體的活動。隨著企業(yè)的發(fā)展，決策的正確性對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性日益提升。要提高決策的正確率，關鍵在于構建基于群體信息基礎上的決策機制，并不斷提高管理者的科學決策能力。第七章 計 劃一、什么是計劃二、為什么管理者要制定計劃三、管理者如何制定計劃四、計劃工作當前面臨的問題一、什么是計劃計劃：對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃與安排。計劃工作即是要決定組織在未來做什么和怎么做。決策與計劃的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。二、為什么管理者要制定計劃計劃的作用：1．提供行動方向 2．減小變化的沖擊 3．減少重疊 4．設立標準以利于控制三、管理者如何制定計劃1、目標和計劃在計劃工作中的作用目標、個人、群體和整個組織期望的結果通常是計劃工作的基礎，因為它為各種管理決策提供了方向以及衡量標準。戰(zhàn)略計劃覆蓋了擴展的時間區(qū)間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標的設立；運營計劃覆蓋的是較短的時間區(qū)間，它關注具體問題，以及假設目標已經(jīng)存在。長期計劃是那些時間期限超過3年的計劃；短期計劃是那些時間期限為1年或短于1年的計劃。具體計劃是清楚定義的計劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計劃是靈活的計劃，它設立了一般的指導原則。一次性計劃是僅供一次性使用的計劃，專門設計用來滿足特定的需求；持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它提供了重復進行的活動的指南。2、設立目標傳統(tǒng)的目標設定方式是由最高管理層制定目標，然后按照每一個管理層次將目標逐層分解為子目標。目標管理(MBO)是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。開發(fā)計劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。計劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。目標管理是在泰羅的科學管理和行為科學理論基礎上形成的一套管理制度。1954年，德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中，首先提出了 目標管理和自我控制 的主張。目標管理是指組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。設計良好的目標的特征：它是以結果而不是行為來表達的，是可度量的和可定量化的，是時間架構清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的，是書面的以及與組織成員充分溝通過的。四、計劃工作當前面臨的問題對正式計劃的主要批評：1、它可能對組織的決策和行動造成剛性；2、不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；3、正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；4、計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上；5、正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作：意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調(diào)整。但是，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性二、戰(zhàn)略管理過程三、組織戰(zhàn)略的類型一、戰(zhàn)略管理的重要性1、戰(zhàn)略管理：就是制定、實施和評價能保證組織實現(xiàn)目標且超越不同職能的決策方案的藝術與科學。這一定義揭示出，戰(zhàn)略管理是一項綜合性管理，通過整合企業(yè)內(nèi)部管理、營銷、財務與會計、生產(chǎn)與運作、研究與開發(fā)，以及計算機信息管理系統(tǒng)謀求組織取得成功。2、戰(zhàn)略管理的目的是為企業(yè)的美好明天探索和創(chuàng)造新的機會。在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因為它能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的使命： 一切社會組織都有（或應該確定）其使命，使命表明組織的目的、任務及其對社會擔負的責任，說明該組織獨立存在的理由。企業(yè)的使命回答： 我們的業(yè)務是什么？ 提供的產(chǎn)品或服務是什么？ 用戶是誰？ 市場在哪里？ 對用戶、雇員、股東、社會公眾等承擔什么責任？ 等等，它使企業(yè)能與其他企業(yè)相區(qū)別。戰(zhàn)略管理過程的8個步驟：(1)確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略；(2)分析環(huán)境；(3)識別機會和威脅；(4)分析組織的資源和能力；(5)識別優(yōu)勢和劣勢；(6)構造戰(zhàn)略；(7)實施戰(zhàn)略；(8)評估結果。SWOT分析： 是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場。三、組織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；公司層戰(zhàn)略涉及成長、穩(wěn)定和緊縮：增長型戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次；穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)不進行任何重大的變革；緊縮型戰(zhàn)略是要克服企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部環(huán)境，使之穩(wěn)定經(jīng)營、調(diào)整資源和重新恢復競爭力。公司業(yè)務組合分析：現(xiàn)金牛業(yè)務（低增長，高市場份額）?？梢援a(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。明星業(yè)務（高增長，高市場份額）。處于快速增長的市場中，且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投人的資源。問號業(yè)務（高增長，低市場份額）。處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。瘦狗業(yè)務（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務只有低市場份額和低增長率。BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是：管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；然后投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于該業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。2、事業(yè)層戰(zhàn)略：決定組織應當如何在每一項事業(yè)上展開競爭。競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。邁克爾 波特是哈佛大學商學院著名教授，是當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。波特還是許多一流的美國企業(yè)和跨國會司的競爭戰(zhàn)略顧問，而且在美國國會和商業(yè)組織制定經(jīng)濟政策過程中發(fā)揮著積極的作用。競爭戰(zhàn)略波特的競爭戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三種戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。建立競爭優(yōu)勢的一個重要的步驟是進行產(chǎn)業(yè)分析。產(chǎn)業(yè)競爭中的五種力量：1.新加入者的威脅。2.替代威脅。3.購買者的議價能力。4.供應商的議價能力。5.現(xiàn)有的競爭者。競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略：1、整體（總）成本領先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、聚焦（專一化）戰(zhàn)略3、職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。第九章 計劃工作的工具和技術一、評估環(huán)境的技術二、分配資源的技術三、現(xiàn)代計劃技術一、評估環(huán)境的技術1、環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預測和解釋環(huán)境的變化。2、預測是預計結果。定量預測將一組數(shù)學規(guī)則應用于過去的數(shù)據(jù)序列以預測結果；定性預測運用判斷和有知識的個人的意見來預計結果。3、標桿比較是尋求為競爭者和非竟爭者帶來杰出績效的最佳實踐。二、分配資源的技術四種重要的技術：即預算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預算包括開發(fā)預算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。盈虧平衡分析是一種識別全部收人恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術。線性規(guī)劃是一種數(shù)學方法，它可以用于解決資源的分配問題。三、現(xiàn)代計劃技術項目管理：包括使項目的各項活動按期完成、符合預算和規(guī)范。項目是一種一次性的一組活動，它具有確定性的開始和結束時間。腳本計劃：腳本是對未來可能是什么情況的一種一致的觀點。腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。第十章 組織結構與設計一、組織結構的定義二、組織設計決策三、常見的組織設計組織的結構與設計的重要性：是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。一、組織結構的定義組織既可以理解為組織系統(tǒng)，又可以理解為組織過程。組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素，即：目標和宗旨、人員和職務、職責和職權、協(xié)調(diào)機制。組織作為一個過程，是指組織工作體現(xiàn)為設計和調(diào)整組織機構和組織結構，進行人員配備，實現(xiàn)組織目標的過程。組織結構：就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設計涉及到六個因素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。1、工作專門化工作專門化帶來的專業(yè)化經(jīng)濟性：效率提高、成本降低工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟性：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、高曠工率、高離職流動率工作專門化的程度應綜合考慮專業(yè)化經(jīng)濟性和人員非經(jīng)濟性的影響。2、部門化是指將組織中的若干職位組合在一起形成各種部門的依據(jù)和方式。部門是指組織中的主管人員為實現(xiàn)一定的目標而有權管轄的一個特定的領域。部門化的主要類型：（1）職能部門化（2）產(chǎn)品部門化（3）地區(qū)部門化（4）顧客部門化（5）過程部門化部門化的發(fā)展趨勢：（1）顧客部門化愈來愈受到重視（2）跨部門團隊的采用3、 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的連續(xù)的職權線。職權：管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職責：與職權相對應的要求管理者承擔完成管理職務所要求任務的責任。統(tǒng)一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。古典管理理論特別推崇指揮鏈、職權、職責與統(tǒng)一指揮思想，但在今天，這些原則已被認為相對不那么重要了。4、管理跨度：是指某一特定的主管人員直接管轄的下屬人員數(shù)目。管理跨度與管理層次、組織規(guī)模的關系：當組織規(guī)模一定時，管理層次的數(shù)量與管理跨度成反比關系，即管理跨度越大，所需要的管理層次越少。當管理跨度一定時，管理層次的數(shù)量與組織規(guī)模成正比關系，即組織規(guī)模越大，所需要的管理層次越多。當組織層次一定時，管理跨度與組織規(guī)模成正比關系，即組織規(guī)模越大，要求管理跨度也要相應地增大。5、集權與分權集權化反映組織決策權集中與組織高層的程度，分權化反映組織決策權分散于各管理層次的程度。現(xiàn)實中的組織通常界于絕對集權和絕對分權之間，靠近集權一端的為集權型組織，靠近分權一端的為分權型組織。影響組織的集權與分權程度的因素主要有：外部環(huán)境的不確定性、低層管理者的能力和經(jīng)驗、低層管理者參與決策的意愿、決策的影響程度、組織文化、組織內(nèi)各部門的分散性等。6、正規(guī)化：組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。對于不同的組織，或同一組織內(nèi)的不同部門、不同人員，其正規(guī)化程度都有所差別。二、組織設計決策1、機械式與有機式組織機械式組織：高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權化、高度正規(guī)化有機式組織：跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理幅度、分權化、低度正規(guī)化2、權變因素影響組織設計的四個權變因素是：戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境不確定性與結構戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結構應當服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。技術與組織結構：任何組織都需要通過技術將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結構做出相應的改變和調(diào)整。環(huán)境不確定性與結構：組織在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境，機械式設計。組織在動態(tài)、復雜的環(huán)境，有機式設計能提供靈活性。三、常見的組織設計1、傳統(tǒng)的組織設計簡單型結構：沒有管理分工，高度集權；快速、靈活、經(jīng)濟；適用于小型組織職能型結構：按職能分工；專業(yè)化的經(jīng)濟性；責任不清事業(yè)部型結構：按產(chǎn)品分工；強調(diào)結果；資源重復配置所謂為簡單結構，就是指組織是低復雜性、低正規(guī)化和集權化的。它是一種 扁平 結構，通常只有兩、三個縱向?qū)哟?，有一個松散的員工隊伍，決策權集中于某一個人。在這種組織結構中，經(jīng)營者與所有者為同一個人。職能型結構職能型結構是一種以職能為導向的組織結構形式。特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。事業(yè)部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營和分權管理的一種分權式結構類型。事業(yè)部型結構執(zhí)行 集中政策，分散經(jīng)營 的管理原則。優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng) 多面手 級的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。2、現(xiàn)代的組織設計基于團隊的結構：在基于團隊的結構中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。許多組織都正在運用團隊結構，因為這種結構打破了部門壁壘，并將決策權下放到工作團隊層次。矩陣型結構：職能部門化與產(chǎn)品部門化的結合。是指從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。優(yōu)點與缺點：它的優(yōu)點是促進一系列復雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點是：它造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。項目型結構：組織中只設項目團隊，不設職能部門。項目結構是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。內(nèi)部自治單位：獨立的分權化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。無邊界組織：不預先設定組織的橫向、縱向及外部邊界。無邊界組織是指其邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織設計。學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。無邊界組織并非意味著要我們拋棄組織內(nèi)所有的邊界，那將是非常愚蠢的行為，無邊界組織實際上希望組織能夠具有更好的彈性、靈活性和滲透力，成為一個有機的，具有生命活力、不斷調(diào)整的組織，使各種資源和信息能夠在組織內(nèi)外自由地穿行、交流，暢通無阻，以此來取代傳統(tǒng)的固定、僵化的組織邊界。隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉(zhuǎn)變，必須有一個與信息社會相適應的經(jīng)濟模式，這就是網(wǎng)絡經(jīng)濟。網(wǎng)絡經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能 外包 出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。網(wǎng)絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網(wǎng)絡結構將會逐漸顯示出它的生命力。第十一章 管理溝通一、理解管理溝通二、人際溝通過程三、組織中的溝通四、理解信息技術一、理解管理溝通1、什么是溝通、管理溝通：溝通是指意義（信息）的傳遞和理解。管理溝通包括了人際溝通和組織溝通兩大方面。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。二、人際溝通過程溝通過程始于某一意圖，即要被傳遞的信息。信息被轉(zhuǎn)化為信號形式（編碼），并通過媒介（通道）傳送至接受者，由接受者將收到的信號再轉(zhuǎn)譯過來（解碼）。這整個過程受到噪聲的影響。噪聲就是那些對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。1、人際溝通方法如面對面溝通、電話溝通、小組會議、正式演講、備忘錄、傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計算機會議、音頻郵件、電話會議、可視會議等。另外，還有非言語溝通（體態(tài)語言、語調(diào)）等，至于管理者采用那一種方法，是對發(fā)送者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的綜合反映。非言語溝通是指不經(jīng)由言語，而是通過體態(tài)語言和語調(diào)來表達的溝通。它所以影響到管理者，是因為任何口頭溝通都包含有非言語信息，而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力。2、人際間有效溝通的障礙過 濾：故意操縱信息以使信息顯得更易得到接受。選擇性知覺：根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息。情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言和民族文化。3、克服人際間有效溝通的阻礙：運用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意非言語提示等。人際溝通是人類溝通中最重要的溝通之一，目的是在于分享信息、傳達思想、交流意見、表示態(tài)度、交流感情、表達愿望等。人們之間的相互認知、相互吸引、相互作用都必通過溝通來進行。人們通過溝通影響別人和調(diào)節(jié)自己的行為。三、組織中的溝通1、正式與非正式溝通正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。非正式溝通：是指不由組織的層級結構限定的溝通。2、溝通信息的流向下行溝通是指信息從管理者流向下 屬人員的溝通；上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通；斜向溝通是指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。橫向溝通是在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通；3、組織溝通的網(wǎng)絡常見的組織溝通網(wǎng)絡有三種：鏈式、輪式和全通道式。另外，管理者必須認識到組織中還有傳播小道消息的非正式溝通網(wǎng)絡。組織溝通作為企業(yè)管理的基本行為,是企業(yè)成員交換信息、交流情感、共享智慧的根本途徑。這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的習慣和方式，文化、物質(zhì)環(huán)境 即賦予信息含義的任何東西。對改善企業(yè)文化、提高企業(yè)生產(chǎn)率、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關系等多方面具有極大幫助和啟迪。四、理解信息技術1、技術如何影響管理溝通計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和無線通信技術。計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)在溝通中的應用，包括電子郵件、即時信息、音頻郵件、傳真、電子數(shù)據(jù)交換、電話會議、可視會議、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，以及網(wǎng)上音頻溝通等。無線通信，則意味著組織成員不必登錄計算機網(wǎng)絡，就可發(fā)送和接收信息 。2、信息技術如何影響組織信息技術對組織的影響表現(xiàn)在，它影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換已經(jīng)不再受制于空間和時間。溝通生命線及作用：1.溝通意味著交流，而不只是信息的傳送2.在發(fā)出信息后，要知道對方是否理解3.盡管溝通涉及特定社會里組織中的個體，但所有溝通都發(fā)生于具體的個體之間4.在作出變革前，確定這些變革在整個組織內(nèi)的連帶效應5.以鼓勵性氛圍確保溝通生命線的暢通無阻第十二章 人力資源管理一、人力資源管理的重要性二、人力資源管理過程三、人力資源規(guī)劃四、招聘與解聘五、甄選六、員工培訓七、員工績效管理八、薪酬與福利九、職業(yè)發(fā)展十、人力資源管理當前面臨的問題一、人力資源管理的重要性人力資源是指一定社會組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊含的勞動能力的總和。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者的總和。與物力資源相比，它的特點又表現(xiàn)為能動的、感情的和軟性的，或者可以說是 活 的。人力資源管理：是指為完成組織目標而對組織成員進行招聘、配置、培訓和培養(yǎng)的一項管理職能。 （內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、人力資源組織、培訓與發(fā)展、績效評估、薪酬管理）。人力資源管理：就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理組織協(xié)調(diào)、培訓、調(diào)配等工作，使人力、物力經(jīng)常保持最佳的比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和監(jiān)督，以充分發(fā)揮人的主觀能動性，做到事得其人，人盡其才，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。二、人力資源管理過程人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、上崗引導、培訓、績效管理、薪酬與福利和職業(yè)發(fā)展。最直接影響的因素：工會、法律三、人力資源規(guī)劃通過人力資源規(guī)劃的制定，保證組織的人力資源與組織的戰(zhàn)略目標和方向相一致，并且適應未來的組織結構一致，確保企業(yè)獲得未來生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各方面人才。1、當前評價 職務分析、職務說明書2、滿足未來人力資源的需要四、招聘與解聘 1、招聘 2、解聘招聘雇傭決策有四種：正確接收、錯誤拒絕、錯誤接收，正確拒絕。原因： 信息不對稱、招聘者的品質(zhì)與動機、測評工具的有效性。五、甄選1、什么是甄選2、效度和信度3、甄選手段類別4、何種甄選手段在何時最有效5、上崗引導六、員工培訓 1、技能分類 2、培訓方法七、員工績效管理1、績效評估方法與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念?？冃Ч芾淼囊饬x除了對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實?？冃в腥齻€層次：企業(yè)績效：利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)的社會責任。部門績效：部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和使用程度等。員工績效：員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里員工是指企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下至普通員工。八、薪酬與福利對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入期望 創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。參與報酬制度的設計與管理通過國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效報酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成九、職業(yè)發(fā)展1、慣常的方式 2、你和你現(xiàn)今的職業(yè)（員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨）員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨職業(yè)生涯指一個人在一生中從事的各種工作的總稱，是客觀職業(yè)的總和。職業(yè)生涯管理是組織通過幫助成員設計職業(yè)發(fā)展計劃，并從組織上給予這種計劃實現(xiàn)的保證，達到滿足其成員的職業(yè)發(fā)展愿望、滿足組織對成員不斷提升的質(zhì)量要求，進而實現(xiàn)組織發(fā)展目標與個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)和相互適應，實現(xiàn)組織與員工的共同成長、共同受益。職業(yè)生涯管理的前提是：假定人的命運是能夠被掌握的，人能夠通過謀求職業(yè)上的成功獲得滿足。職業(yè)錨 是人們對自己職業(yè)意向的定位，是在選擇職業(yè)時所看重的那一部分，也是在選擇職業(yè)和自我職業(yè)發(fā)展時的中心。職業(yè)錨由多種因素共同確定，隨著社會變化、價值取向變化而變化。十、人力資源管理當前面臨的問題1、員工隊伍多樣化的管理2、性騷擾3、工作與生活的平衡第十五章 理解群體與團隊一、理解群體行為二、使群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F隊三、開發(fā)和管理高效的團隊一、理解群體行為1、什么是群體群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目標而組合在一起的集合體。2、群體的發(fā)展階段： 形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段3、基本的群體概念角色、規(guī)范與遵從、地位系統(tǒng)、群體規(guī)范、群體內(nèi)聚力、沖突管理4、群體決策（第六章的內(nèi)容）群體決策的優(yōu)勢與劣勢：群體決策的效果與效率：提高群體決策水平的技術：5、理解工作群體的行為作用于群體外部環(huán)境群體成員資源群體結構群體運行過程群體任務二、使群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F隊1、什么是工作團隊2、工作團隊的類型三、開發(fā)和管理高效的團隊1、高效工作團隊的特點：清晰的目標、相關的技能、相互的信任統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能恰當?shù)念I導，團隊內(nèi)外部的支持。2、管理工作團隊 計劃、組織、領導、控制第十六章 激勵員工一、什么是動機二、早期的動機理論三、當代的動機理論四、當代動機問題五、從理論到實踐：激勵員工的一些建議一、什么是動機動機是由人的內(nèi)在需要所引起的，動機過程就是需要獲得滿足的過程。人之所以愿意做某事，是因為做這件事本身能滿足其個人的某種需要，或者完成這件事能給他帶來某種需要的滿足。動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，一個人愿不愿意從事某項工作，工作積極性是高還是低主要取決于他從事這項工作的動機及動機的強弱。一個組織中下屬的工作績效經(jīng)常不是能力的問題，而是其積極性有沒有被調(diào)動起來，他的動機有沒有被激發(fā)。什么是激勵？激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創(chuàng)新激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)人才的能量，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，為組織創(chuàng)造出更大的價值，這是組織領導者必須解決的重要課題。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。所有的行為都是受激勵而產(chǎn)生。心理契約就是 組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望 。心理契約是一個復雜的心理結構，眾多的研究表明心理契約的內(nèi)容會因時代背景的不同而有所差異。傳統(tǒng)的心理契約關注于安穩(wěn)、持久和忠誠，而現(xiàn)在則比較關注交易性和雇用性。就雇員的責任來說，過去比較強調(diào)忠誠、高出勤率、績效好、遵從權威。而現(xiàn)在則強調(diào)內(nèi)部和諧、創(chuàng)新、適應性和超凡績效；就雇主的責任來說，過去期待的是連續(xù)、工作穩(wěn)定、培訓和生涯發(fā)展，現(xiàn)在期待的是對新增利潤的公平獎酬與可就業(yè)能力的開發(fā)。二、早期的動機理論1、馬斯洛的需要層次理論2、麥格雷戈的X理論與Y理論3、赫茨伯格的激勵－保健理論1、亞伯拉罕 馬斯洛（1908－1970）美國社會心理學家、人格理論家和比較心理學家，人本主義心理學的主要發(fā)起者和理論家。曾任美國人格與社會心理學會主席、美國心理學會主席。馬斯洛的需要層次理論馬斯洛認為人有5種需要層次：生理需要：包括干渴、饑餓、棲身、性等安全需要：保護自己免受生理和心理傷害需要社會需要：包括愛、歸屬、友誼、接納尊重需要：內(nèi)在自尊、自主和成就；外在地位、認可和關注自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)馬斯洛的需要層次理論的評價優(yōu)點： 1、該理論是激勵理論的基礎，為研究人的行為提供科學的理論框架。2、層次的分類為針對性的采取激勵措施提供了依據(jù)。滿足動態(tài)的需求。不足： 1、層次分析簡單，機械。2、理論前提：人本主義和人都是自私的假設存在問題2、麥格雷戈的X理論與Y理論X理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，消極怠工，所以必須強迫他們工作。Y理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。相對來說X理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位。Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人的能力和才華的工作。雙因素理論也稱激勵 保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克 赫茨伯格提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，他的主要著作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德 莫斯納、巴巴拉 斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。3、赫茨伯格的激勵－保健理論（雙因素理論）傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意。但赫茲伯格認為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意保健因素：組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件、薪水等因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵的作用。激勵因素：成就感、別人的認同、責任、進步等因素為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。滿意因子與工作本身有關，不滿意因子同工作環(huán)境有關，使人們滿意因子得到滿足才是最好的激勵手段。赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，稱為激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。三、當代的動機理論1、麥克利蘭的三種需要理論 2、目標設置理論 3、強化理論4、具有激勵作用的工作設計 5、公平理論 6、期望理論 7、當代動機理論的整合麥克里蘭的三種需要理論：成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望；權力需要：促使別人順從自己意志的欲望；歸屬需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋2、目標設置理論目標設置理論認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標設置理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。3、強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎上提出的一種新行為主義理論。他認為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結果）又反過來對行為發(fā)生影響。因此，當有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復出現(xiàn)。因此，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強化方式和手段，可以達到有效激勵職工積極行為的目的。4、具有激勵作用的工作設計工作擴大化（通過擴大工作范圍，橫向擴展）工作豐富化（通過增加工作深度，縱向擴展）工作特征模型5、公平理論（１９６５）作者是美國行為科學家亞當斯,公平理論又稱社會比較理論，它基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平理論對我們有著重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。6、期望理論弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認為：人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。用公式可以表示為：M＝V x EM 激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。V 目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；E 期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性;第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。7、當代動機理論的整合在本章中介紹了六種激勵理論，他們是互為補充的，通過整合可以更深刻地理解如何激勵個體。四、當代動機問題1、激勵多元化員工隊伍；2、設計恰當?shù)目冃ЧべY方案；3、運用賬目公開的管理方式；4、激勵新型員工隊伍（專業(yè)人員，應急工、缺乏技能、工資最低的工人）五、從理論到實踐：激勵員工的一些建議在管理實踐中，如何更有效地激勵員工：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體相信目標是可以達到的、個別化獎勵、獎勵與績效掛鉤、檢查獎勵系統(tǒng)是否公平、重視金錢的激勵作用。第十七章 領 導一、管理者與領導者二、早期的領導理論三、權變的領導理論四、有關領導的最新觀點五、有關領導的當前問題一、管理者與領導者領導和管理是有區(qū)別的。這些區(qū)別主要有如下幾個方面。（1)管理者與領導者發(fā)揮作用的方式不同。管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎之上的對下屬命令的行為。一般情況下，管理只能發(fā)揮組織成員能力的60%。而領導更多的是建立在個人影響及能力等方面的基礎之上的。因此，一個人可能既是管理者，又是領導者，但二者也可能分離。如非正式組織中最具影響力的人并不一定是管理者，而起著領導者的作用。管理者不是領導者的原因可能是管理者不具有影響力，從而沒有服從的部下，當然也談不上領導了。(2)管理者與領導者發(fā)揮作用的時機不同。在較平穩(wěn)的時期，管理者的任務是維持組織現(xiàn)行的活動，主要靠規(guī)章制度及政策等來規(guī)范員工的行為。而在變革加速的時代，領導的作用就比較明顯了，它要求領導者指明組織的前進方向，并引導組織成員共同努力來實現(xiàn)組織目標。(3)管理者與領導者采用的方法不同。管理者通常采用有條理的、有組織的規(guī)范的方法來解決間題。而領導者通常采用靈活、創(chuàng)新的方式，在組織中倡導變革與創(chuàng)新，并通過規(guī)劃組織的前景來激勵員工努力工作。(4)管理者與領導者在組織中的地位不同。領導者一般只有一個，而管理者則可能為一個群體，由若干人組成。領導是指激勵、引導和影響個人或組織在一定條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程。管理是通過計劃、組織、領導和控制等職能，分配組織的資源，指導別人的行為以達到組織的目標。管理者是被任命的，他們的影響力來自這一職位給他們賦予的正式權力。而領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領導者可以運用正式權力之外的活動來影響他人。領導與管理是兩種并不相同而又互為補充的行為體系，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。真正的挑戰(zhàn)是，把很強的領導能力和很強的管理能力結合起來，并使兩者相互制衡。管理與領導：領導是管理的一個重要職能，領導的職能貫穿于管理工作的各個方面，但不能因此把領導同管理混為一談。管理的對象包括人、財、物、信息等，而領導的對象只有人，這就決定領導具有不同于其他各項管理職能的特征和內(nèi)容。所謂領導，是指管理者運用其權力和管理藝術，指揮、引導、帶動、激勵和影響組織成員，協(xié)調(diào)他們的行動，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而做出努力和貢獻的過程。領導的本質(zhì)是一種影響力。領導者通過這種影響力對組織的活動施加影響，并造成組織成員的追隨與服從。正是由于下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確立并使領導過程成為可能。領導的構成要素主要有以下四個方面：1、指揮 指揮的基礎是職位權力，即某個由其職位所賦予的可以施加于別人的控制力。主要包括懲罰權、獎賞權、合法權等。2、激勵 由于人們往往愿意追隨那些他們認為能夠有助于他們實現(xiàn)個人目標的人，所以，領導者越有能力去了解其部屬需求，并設計出滿足這些需求的方法，就越有可能成為有效的領導者。3.感召 感召能力是領導者以自己的行為和人格魅力激發(fā)和鼓舞組織成員全力以赴進行工作的能力。激勵因素的使用源于下屬及其需求，而感召力則來自領導者自身。4.造勢 組織環(huán)境在很大程度上影響著組織成員的工作熱情和工作效率。領導者的首要任務，就是要設計和維持一個良好的工作環(huán)境和文化氛圍，要營造一個積極向上、團結進取的工作氛圍。而要做到這一點，就要靠領導者崇高的價值觀、良好的領導作風以及營造環(huán)境的能力。二、早期的領導理論1、領導特質(zhì)理論：內(nèi)在驅(qū)動力、領導愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關知識2、領導行為理論艾奧瓦大學的研究：民主型風格、獨裁型風格、放任型風格俄亥俄州立大學：關懷維度、定規(guī)維度密歇根大學： 員工導向、生產(chǎn)導向管理方格：關心人和關心生產(chǎn)二個維度三、權變的領導理論1、費德勒的權變模型確定了兩種領導風格（關系取向和任務取向）以及三項情境變量（領導者與成員關系、任務結構和職位權力）。在非常有利和非常不利的情境中，任務取向的領導者效果更好；在中等有利的情境中，關系取向的領導者效果更好。2、赫塞 布蘭查德的情境理論該理論認為：通過選擇正確的領導風格可以實現(xiàn)成功的領導，而選擇的過程又受到下屬成熟度的影響。3、領導者參與模型弗魯姆對管理思想發(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領導者與下屬分享決策權的角度出發(fā)，將決策方式或領導風格劃分為五種，弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵》（1964）和《領導與決策》（1973）就分別闡述了期望理論模式和領導規(guī)范模型。4、路徑 目標模型指出有兩類權變變量：一類為環(huán)境變量，一類為下屬的一些人格特點。領導者所選擇的具體行為類型指導型、支持型、參與型、成就取向型 應與環(huán)境要求和下屬特點相匹配。根據(jù)這一理論，領導者的工作是輔助下屬達到他們的目標，并提供必要的指示或支持以確保他們的目標與群體或組織的總體目標相一致。四、有關領導的最新觀點1、事務型領導與變革型領導2、領袖魅力的領導與遠景規(guī)劃的領導3、團隊領導五、有關領導的當前問題1、領導者與權力權力是領導的必要前提和基礎。權力是通過對資源的控制而取得的。權力的大小還取決于被管理者對資源進行選擇的程度。法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力、參照權力。2、創(chuàng)建信任的文化 信任的五個維度：正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放。3、通過授權而領導4、性別與領導5、領導風格與不同的文化6、有時領導根本沒必要第十八章 控制的基礎一、什么是控制控制是一種監(jiān)視工作活動的過程，用來保證工作按計劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。實現(xiàn)控制的三種方法是：市場控制是一種強調(diào)使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準來達到控制的方法。官僚控制是強調(diào)組織的權威，依靠管理規(guī)章、制度、過程及政策。小集團控制：員工的行為靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。控制與計劃的關系： 一方面，計劃是控制的前提；另一方面，控制是確保計劃正確實施的保證。組織的一切活動都應當是有計劃的，計劃是組織一切活動的前提，計劃當然也就是控制的前提。計劃規(guī)定了組織的目標，而控制是對計劃執(zhí)行效果的監(jiān)測與糾正。二、控制為何重要控制之所以重要是因為它監(jiān)督目標是否按計劃達到以及授權是否被濫用，這是管理者了解組織目標是否實現(xiàn)的唯一辦法。控制的必要性：組織環(huán)境的變化 管理權力的分散 工作能力的差異三、控制過程在控制過程中，管理層必須首先根據(jù)計劃階段形成的目標制定行為的標準，然后用這個標準來衡量實際工作。如果標準與實際之間有偏差產(chǎn)生，那么管理層必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實際工作或調(diào)整標準?？刂七^程的三個步驟：（1）衡量實際績效 （2）將實際績效與標準進行比較 （3）采取行動來糾正偏差管理者通過收集的信息來衡量、比較計劃與實際的偏差，并采取管理行動。其三種控制行動方案：什么都不作、改進實際工作、修訂標準。（4）管理決策小結標準來源于目標，目標又是再制定計劃時得到的，控制過程基本上是一個在衡量、比較和管理行動之間的連續(xù)流動過程。四、控制的類型有三種類型的控制：前饋控制是以未來作導向的控制，是用來防止預期問題的產(chǎn)生；同期控制是一種發(fā)生在一項活動進行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動結束之后的一種控制。五、對管理者的意義1、有效的控制系統(tǒng)的特性一個有效的控制系統(tǒng)應該是準確的、及時的、經(jīng)濟的、靈活的和通俗的。它采用合理的標準，具有戰(zhàn)略性的高度，強調(diào)例外的存在，具有多種標準，并且能建議采取糾正行動。有效控制的要求：適時控制：組織活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。適度控制：即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處?？陀^控制：有效的控制必須是客觀的，符合組織實際的。彈性控制：在控制中應建立信息反饋控制系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)使被控制對象能夠?qū)崿F(xiàn)自我控制，靈敏適應環(huán)境。2、控制中的權變因素影響組織的控制系統(tǒng)設計的權變因素包括組織的規(guī)模、組織結構中層次、組織文化及一項活動的重要性。隨著組織規(guī)模的增大，直接視察將被更加正式的控制方法所取代。一個人在組織層次結構中的地位越高，對多種控制標準的需求就越強。分權的程度越高，管理者對績效反饋的需求就越高。如果一個組織文化的特征是信任、自主或開放，則很可能采用非正式的自我控制；而如果一個組織文化的特征是害怕、報復或不信任，則很可能采用外部強加的和正式的控制系統(tǒng)。如果一項活動非常重要且偏差造成損害會非常巨大，則需要．實施廣泛的控制，不論代價多高。3、針對文化差異調(diào)整控制因為控制人與工作的方法在不同的國家差別非常大，所以控制的方法根據(jù)國家的差別進行調(diào)整。這種差別主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量和糾正行為步驟中?？鐕居捎诰嚯x造成使用正規(guī)化控制傾向，因此，跨國公司總部極大地依靠正式的報告來進行控制。六、當代的控制問題1、工作場所隱私 2、員工偷竊 3、工作場所暴力第十九章 作業(yè)及價值鏈管理作業(yè)管理及其為何重要價值鏈管理當前作業(yè)管理的問題一、作業(yè)(運營)管理及其為何重要1、制造業(yè)與服務業(yè)2、管理生產(chǎn)率3、作業(yè)(運營)管理的戰(zhàn)略作用生產(chǎn)與作業(yè)管理所追求的目標可以用一句話來概括：高效、低耗、靈活、清潔、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務。高效是對時間而言，指能夠迅速地滿足用戶的需要。低耗才能低成本，低成本才有低價格，低價格才能爭取用戶。靈活是指能很快地適應市場的變化，生產(chǎn)不同的品種和開發(fā)新品種，或提供不同的服務和開發(fā)新的服務。清潔是指對環(huán)境沒有污染。準時是指在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務。合格產(chǎn)品和滿意服務，是指質(zhì)量。我國傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)管理模式，是在50年代學習前蘇聯(lián)的基礎上創(chuàng)立發(fā)展起來的，50多年來沒有實質(zhì)性變化，與美、日、歐等發(fā)達國家先進生產(chǎn)作業(yè)管理模式相比，我國的生產(chǎn)管理觀念、生產(chǎn)方式、管理方式是嚴重滯后的。目前，我國大多數(shù)企業(yè)還在沒有完成單一品種（少品種）大批量生產(chǎn)的 第一次生產(chǎn)方式革命 的歷程之前，已經(jīng)面臨美、日等國掀起的 多品種、小批量 生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)，或者說又落在了 第二次生產(chǎn)方式 的浪潮之后了。管理： 追求過程的規(guī)范、優(yōu)化 ， 經(jīng)營： 追求結果的價值最大化經(jīng)營與管理是密不可分的兩個概念，又互相區(qū)別。 經(jīng)營 是以市場為中心，充分利用市場規(guī)律，通過挖掘和滿足市場需求，作出各種決策，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。經(jīng)營的側重面是眼睛向外，針對市場，針對需求；管理則是為了達到經(jīng)營目標，對企業(yè)擁有的人、財、物、信息等進行合理的計劃、組織、領導和控制，形成有效的工作體系，它服務于經(jīng)營又高于經(jīng)營。管理的側重面是眼睛向內(nèi)，針對內(nèi)部的管理制度等。經(jīng)營和管理又是兩個交叉概念，經(jīng)營中蘊含著管理，管理又以經(jīng)營為載體，二者相互融合密不可分。二、價值鏈管理1、什么是價值鏈管理價值鏈原材料到產(chǎn)成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。2、價值鏈管理的目標價值鏈管理的目標是建立價值鏈戰(zhàn)略來滿足和超越顧客的需求和愿望，并使價值鏈上的相關群體達到無縫的整合。3、價值鏈管理的要求成功的價值鏈管理有六個主要的要求：價值鏈上各部分的合作包括分享信息資源已經(jīng)靈活地決定由誰來做什么；投資建立一個支持這種合作和分享的技術框架；恰當?shù)慕M織流程、包括更好的需求預報、合作工作以及一個更好的衡量在價值鏈上發(fā)生的各種活動所取得的成效的標準；強大而盡職的領導；恰當?shù)膯T工制度包括靈活的工作設計，一個有效的招聘程序以及持續(xù)的培訓；還有合適的、起支持作用的組織文化和理念。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP ---Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。4、實施價值鏈管理的作用進行價值鏈管理的益處包括提高顧客服務水平、降低成本、加速運送速度、提高質(zhì)量、減少庫存、提高后勤管理水平、增加銷售以及擴大市場份額。價值鏈管理成功執(zhí)行的障礙有組織障礙、文化態(tài)度、必備能力和人員。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)組織和經(jīng)營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它意在幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應的、數(shù)字化的管理模式，彌補我國企業(yè)長期以來在組織結構設計、業(yè)務流程和信息化管理方面存在的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)增值。5、實施價值鏈管理的障礙組織障礙、 文化態(tài)度、 能力要求、人員三、當前作業(yè)管理的問題1、電子制作中技術的作用 2、質(zhì)量領先 3、質(zhì)量目標國際標準化組織(ISO)在1980年成立專業(yè)技術委員會 ISO/TC176， 該委員會經(jīng)過7年的艱苦努力,于1987年正式發(fā)布了第一部管理標準 ---ISO9000質(zhì) 量管理和質(zhì)量保證系列標準，它適用于不同的企業(yè)，包括制造業(yè)、服務性行業(yè)、商業(yè)、建筑業(yè)等，因而，它的出現(xiàn)極大的促進了各國質(zhì)量認證的發(fā)展，目前國 際標 準化組織的104個成員國中有70多個國家包括歐共體、美國、加拿大、澳大利亞、 日本等幾乎所有工業(yè)發(fā)達國家均等同采用ISO9000系列標準作為本國國家標準,各 國企業(yè)也紛紛依據(jù)這種標準，調(diào)整作業(yè)運行機制，并且獲得認證資格，迄全球已頒布認證證書近10萬多張。6 Sigma(中文譯名西格瑪)，在統(tǒng)計學上是指 標準差 ，6 sigma意為 6倍標準差 ，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中的缺陷率少于3.4(99.9997% )，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。早在上個世紀八十年代，當時在伊利諾斯州的摩托羅拉公司將六西格瑪，首次將其應用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，用于改進傳呼機、移動電話和其它產(chǎn)品的質(zhì)量。第二十章 控制組織績效一、組織績效二、監(jiān)控與衡量組織績效的工具三、在幫助組織獲取高績效水平中經(jīng)理的角色一、組織績效1、什么是組織績效 組織績效是組織所有工作過程和活動的累積性結果?？冃Ч芾硖峁┝艘粋€規(guī)范而簡潔的溝通平臺?？冃Ч芾砀淖兞艘酝兇獾淖陨隙掳l(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。2、為什么衡量組織績效很重要衡量組織績效很重要，因為它導致更好的資產(chǎn)管理、顧客價值提供能力的提高、組織知識衡量標準的改善。此外，組織績效的衡量對組織聲望具有影響。3、組織績效的衡量：組織生產(chǎn)率：是組織生產(chǎn)的全部服務或產(chǎn)品的成果除以產(chǎn)出那個成果所需的投人。組織有效性：是組織目標的合適程度和組織達到那些目標的好壞程度的一個衡量指標。產(chǎn)業(yè)中的排名：公司排名是一個由各種商業(yè)出版物和組織建立的一個列表，用不同的績效衡量標準來對公司進行排名二、監(jiān)控與衡量組織績效的工具1、財務控制：傳統(tǒng)財務控制的衡量標準包括比率分析和預算分析，管理者能把這些比率分析作為外在的控制手段來監(jiān)控組織對它的資產(chǎn)、負債、存貨等物質(zhì)利用程度和獲利程度。預算給管理者提供了衡量和比較資源消耗的一個定量標準。其他財務控制的衡量標準包括經(jīng)濟附加值（EVA）和市場附加值(MVA)。EVA是通過把稅后經(jīng)營利潤減去年度總資本成本計算出來的。作為一個績效控制工具，EVA集中于管理者對獲取一個周轉(zhuǎn)率和資本成本方面的關注。MVA衡量了股市對一個公司過去和將來的資本投資項目價值的評價。EVA和MVA兩者后面隱藏的基本概念是假設公司從投資者那里獲得資本并使之增值。2、信息控制管理信息系統(tǒng)能為管理者提供所需的信息，用來監(jiān)控組織績效和控制組織活動的信息。沒有信息，他們會發(fā)現(xiàn)做以下事情很困難：衡量實際的績效、將實際績效和績效標準進行比較，或者如果實際和標準之間存在重大的差別，采取適當?shù)男袆硬襟E。平衡記分卡的來源：哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁、諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即 平衡記分卡 ，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。3、平衡記分卡的基本內(nèi)容：平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡的優(yōu)點：平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。4、最佳實踐的標桿比較最好做法的標桿比較能用來監(jiān)控和衡量組織績效，因為它能確定具體的績效差距和潛在的需要改善的領域。三、在幫助組織獲取高水平績效經(jīng)理的角色管理者有一定的責任，包括：1、在組織變革時期幫助組織成員作出正確的選擇；2、設計一個合適績效衡量標準的績效管理系統(tǒng)，強調(diào)常見的績效衡量問題；3、創(chuàng)造一種有助于員工將想法付諸行動的組織氛圍
解放軍文職招聘考試 第一章 廣告經(jīng)營與管理概述-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-05-17 19:51:22第一章 廣告經(jīng)營與管理概述一，廣告經(jīng)營與管理的概念廣告經(jīng)營所謂廣告經(jīng)營，是指經(jīng)國家廣告管理機構注冊的廣告代理公司，運用其擁有的知識、人才和技術優(yōu)勢，對廣告主提供廣告運動的策劃創(chuàng)意、設計制作、組織執(zhí)行以及媒介發(fā)布等方面的服務，在幫助廣告主增加產(chǎn)品銷量和建立品牌形象的過程中，實現(xiàn)自身經(jīng)濟收益的行為。廣告管理宏觀: 國家工商行政管理機構和廣告行業(yè)組織，對廣告主和廣告經(jīng)營者所從事的廣告宣傳活動和廣告經(jīng)營活動進行的控制、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和服務。微觀:廣告經(jīng)營機構或部門內(nèi)在的組織機構的管理 ，包括行政、人事、財務等多項內(nèi)容。二，廣告經(jīng)營與管理的發(fā)展歷史古代廣告與廣告活動(古代廣告活動bu屬于廣告經(jīng)營的范疇)近代廣告經(jīng)營(近代的廣告活動屬于版面銷售代理)現(xiàn)代廣告經(jīng)營當代廣告經(jīng)營三，我國廣告公司的生存現(xiàn)狀1外資廣告公司對本土廣告公司形成合圍之勢2 強媒體 弱公司 格局一直沒有改變3經(jīng)營意識和經(jīng)營機制嚴重滯后4經(jīng)營管理機制不健全5廣告專業(yè)人才缺乏，人才層次結構不合理第二章 廣告代理制與廣告公司一，不同廣告公司成立的資質(zhì)標準綜合型廣告公司的資質(zhì)標準1有與廣告設計、制作、代理業(yè)務相適應的資金、設備和經(jīng)營場所，注冊資本不少于50萬元人民幣，經(jīng)營場所不小于100平方米2有與廣告經(jīng)營范圍相適應的經(jīng)營機構及廣告經(jīng)營管理制度3有專職廣告審查人員4有與廣告經(jīng)營范圍相適應的經(jīng)營管理人員、策劃設計人員、制作人員、市場調(diào)查人員（以上人員均需取得廣告專業(yè)技術崗位資格證書）、財會人員。其中專業(yè)人員具有大專以上學歷的，不少于從業(yè)人數(shù)的2/3.廣告設計、制作公司的資質(zhì)標準1有與廣告經(jīng)營范圍相適應的經(jīng)營管理人員、設計人員、制作人員（以上人員均需取得廣告專業(yè)技術崗位資格證書）、財會人員。其中專業(yè)人員具有大專以上學歷的，不少于從業(yè)人數(shù)的1/22有與廣告經(jīng)營范圍相適應的資金、設備、器材和場地，經(jīng)營場所不小于40平方米3有與廣告經(jīng)營范圍相適應的經(jīng)營機構和廣告經(jīng)營管理制度4有專職廣告審查人員個體工商戶的資質(zhì)標準戶主應當取得廣告專業(yè)技術崗位資格證書，具有與其經(jīng)營范圍相適應的學歷或從業(yè)經(jīng)歷，應當接受過廣告法律、法規(guī)培訓有與廣告經(jīng)營范圍相適應的資金、設備、器材和場地，經(jīng)營場所不小于20平方米，制作場所因廣告制作項目而定二，廣告公司的管理制度承接登記制度廣告經(jīng)營者承接的廣告業(yè)務，必須逐件、逐項認真登記。登記表內(nèi)容應有日期、客戶名稱、廣告內(nèi)容摘要、廣告次數(shù)、每次時間、廣告費合計、聯(lián)系人及電話等。審查驗證制度廣告經(jīng)營者必須根據(jù)《廣告法》及有關政策規(guī)定，查驗廣告客戶申請代理、發(fā)布廣告的內(nèi)容和所提供的有關證件，證件真實、齊全方可代理、發(fā)布。對無合法證明、證明不全或內(nèi)容不實的廣告，不得代理、發(fā)布。復審制度廣告經(jīng)營者發(fā)布廣告前，必須由單位負責人或廣告經(jīng)營部門負責人對將要發(fā)布的廣告進行復審，經(jīng)負責人簽署同意意見后，方可代理、發(fā)布。合同制度《廣告法》第二十條規(guī)定，廣告經(jīng)營者承辦或者代理廣告業(yè)務，應當與客戶或被代理人簽訂書面合同，明確各方的責任，合同內(nèi)容應包括：發(fā)布、代理廣告的內(nèi)容，費用等檔案制度廣告客戶出具的各種證明文件與廣告客戶或被代理人簽訂的書面合同廣告客戶的廣告稿、資料、圖片等廣告經(jīng)營者發(fā)布廣告的清樣，如報刊廣告的報刊、電視廣告的錄像帶、廣播廣告的錄音帶、戶外廣告的照片等送樣備案制度廣告經(jīng)營者必須在廣告發(fā)布后的一周內(nèi)，將所發(fā)布廣告的樣本或照片，送所在區(qū)或市工商行政管理局備案。電視臺、電臺、廣播站所發(fā)布的廣告，由所在區(qū)或市工商行政管理局不定期通知送審。報表制度廣告經(jīng)營者必須在每年7月10日和次年1月10日向所在區(qū)工商局報送《廣告經(jīng)營情況統(tǒng)計表》，統(tǒng)計表內(nèi)容要逐項填寫清楚，不得估計或弄虛作假。三，廣告公司的營業(yè)執(zhí)照全國性的廣告企業(yè)，中外合資、中外合作經(jīng)營廣告業(yè)務的企業(yè)，向國家工商行政管理局申請，經(jīng)核準，發(fā)給《中國人民共和國營業(yè)執(zhí)照》地方性經(jīng)營廣告業(yè)務的企業(yè)，發(fā)給《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》兼營廣告業(yè)務的事業(yè)單位申請直接承攬外商來華廣告，向省、自治區(qū)、直轄市工商行政管理局申請，經(jīng)審查轉(zhuǎn)報國家工商行政管理局核準后，由省、自治區(qū)、直轄市工商行政管理局發(fā)給《中華人民共和國廣告經(jīng)營許可證》經(jīng)營廣告業(yè)務的個體工商戶發(fā)給《營業(yè)執(zhí)照》舉辦全國和地方性的臨時性廣告經(jīng)營活動發(fā)給《臨時性廣告經(jīng)營許可證》習題1、按照廣告代理制的執(zhí)行標準，戶外媒體的傭金比率為（ ）2、現(xiàn)申請成立一家影視廣告制作公司，下列屬于該類公司資質(zhì)標準的有 （ ）A.注冊資本不少于50萬人民幣 B.經(jīng)營場所不小于20平方米 C.具有專職的廣告審查人員D.具有專門的廣告經(jīng)營機構3、下列廣告公司屬于營銷策劃類廣告公司的是（ ）A.上海梅高商業(yè)咨詢有限公司B.北京電通廣告公司C.正一堂廣告有限公司D.愛德森廣告公司4、中外合資廣告公司向國家工商行政管理機關申請，經(jīng)批準，頒發(fā)哪類營業(yè)執(zhí)照（ ）A.廣告經(jīng)營許可證B.企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照C.營業(yè)執(zhí)照D.中華人民共和國營業(yè)執(zhí)照5、在送樣備案制度中，廣告經(jīng)營者必須在廣告發(fā)布后（）時間內(nèi)將廣告的樣本送至所在區(qū)或市工商管理機關備案。6、廣告經(jīng)營者必須在每年的（7月10日）和（次年1月10日）時間內(nèi)向所在區(qū)工商行政管理機關報送《廣告經(jīng)營額情況統(tǒng)計表》。第三章 廣告公司的組織管理一，廣告公司的組織結構設計1部門制組織結構設置（按這種形態(tài)設置內(nèi)部結構符合廣告公司業(yè)務專業(yè)化原則，它最大的優(yōu)點是可以將公司中從事相同專業(yè)的人力資源加以集中利用，并且便于公司的有效管理。其缺陷在于各職能部門之間過于強調(diào)獨立，在工作中會片面強調(diào)自身的重要性，影響工作效率。 ）2小組制的組織結構設置優(yōu)點是公司能滿足客戶的特殊需要，人員溝通便利，無論是客戶還是廣告公司，都能節(jié)省大量人員培訓的成本。缺點是由于客戶對其服務部門的特殊要求，使這個部門同公司那些按其他方式組織起來的部門協(xié)調(diào)起來困難。另外，根據(jù)客戶的類別而專門化的人員和設備可能得不到充分利用。再次，如果客戶離開這家廣告公司，這個部門就得撤消，造成公司安排人員的困難。3地區(qū)制的組織機構設置二，廣告公司的崗位設置與職位要求廣告公司的職能部門主要有：（1）客戶部（2）創(chuàng)作部(廣告公司的核心部門)（3）媒介部-------不可或缺的三部分（4）調(diào)研部（5）行政部第四章 廣告公司的業(yè)務運作管理一，廣告公司業(yè)務運作的一般流程１．客戶接洽客戶委托２．前期籌備３．方案制定４．方案審核與確認５．方案執(zhí)行６．效果評估二，廣告業(yè)務管理制度1業(yè)務檔案制度是指廣告經(jīng)營者（包括廣告發(fā)布者）對廣告主所提供的關于主體資格和廣告內(nèi)容的各種證明文件、材料，以及在承辦廣告業(yè)務活動中所涉及的承接登記、廣告審查、廣告設計制作、廣告發(fā)布等情況的原始記錄材料，進行整理、保存，并建立業(yè)務檔案的制度2ＡＥ制度廣告公司指派特定的客戶負責人為客戶提供服務的一項制度，這是廣告公司在長期的業(yè)務運作中，逐漸形成的與客戶 品牌經(jīng)理制 相對應的一種代理服務制度。3工作單制度工作單又叫工作任務單，一般由公司的業(yè)務總監(jiān)和項目負責人簽發(fā)，將代理服務的各項業(yè)務工作，分別向有關業(yè)務部門或業(yè)務人員下達，是廣告公司內(nèi)部的一項業(yè)務協(xié)調(diào)制度。4業(yè)務審核制度所謂業(yè)務審核制度，即公司在業(yè)務運作過程中所完成的每一項業(yè)務工作，如調(diào)查報告、策劃書、計劃書、廣告創(chuàng)意文案、制作的廣告作品等，在提交給客戶之前都要經(jīng)過公司相關主管人員或業(yè)務審核機構的審核與認可，達不到要求者，一律不予通過。5業(yè)務保密制度廣告公司在為客戶提供廣告代理服務的過程中，會接觸和掌握客戶的某些商業(yè)資訊，未經(jīng)客戶允許，廣告公司不得將其向第三方泄漏。習題1、簡述廣告公司業(yè)務運作的一般流程。2、名次解釋：客戶工作簡報 業(yè)務審核制度 AE制度第五章廣告公司的品牌戰(zhàn)略管理1品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)通過提升品牌權益，打造強勢品牌強勢品牌 企業(yè)在長期經(jīng)營過程中積累起來的，在品牌知名度、美譽度、忠誠度上建立了較大優(yōu)勢，與消費者關系牢固、有良好盈利能力的一類品牌。2品牌權益(Brand Equity)是指某一品牌之名字與符號，所產(chǎn)生出來的品牌資產(chǎn)及品牌負債，可以增加或減少產(chǎn)品或服務帶給企業(yè)本身或顧客之價值。3品牌戰(zhàn)略管理的核心工作4品牌定位的本質(zhì)差異化包括（目標顧客的差異化和顧客價值的差異化）----------------品牌的核心價值5品牌定位的主要方法a產(chǎn)品利益定位?功能利益定位 情感利益定位 自我表達利益定位b競爭者定位?首席定位 類別定位 比附定位c消費群體定位第六章 廣告公司的客戶關系管理1客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程。2客戶關系管理的核心思想--------客戶關懷3如何實施客戶關系管理？或者說客戶關系管理的日常工作是什么識別客戶----對客戶進行差異分析-----對客戶進行區(qū)分，識別有價值的客戶4廣告公司的客戶識別了解潛在客戶的產(chǎn)品不同的生命周期把握潛在客戶的市場地位熟悉各個不同行業(yè)不同廣告策略要和客戶 門當戶對5廣告公司的客戶開發(fā)通過再傳播建立公司的知名度 切實扶植成功幾個客戶 制作優(yōu)秀的廣告 主動聯(lián)系客戶6廣告公司客戶關系維系真正發(fā)自內(nèi)心為客戶負責努力成為系統(tǒng)的、全面的廣告服務提供商與客戶建立良好的溝通機制（（1）保持管理層定期接觸（2）注意客戶方面的評估：要多方面地征詢客戶意見，向客戶提供全面的信息（3）快速反應，及時清除合作障礙：如業(yè)績下滑、人事變動、見解不同、酬勞糾紛、惡性競爭等）第七章廣告公司的人力資源管理1人力資源管理在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。2招聘途徑（1）內(nèi)部招聘：在企業(yè)內(nèi)部尋找、挑選適合的人員補缺，通常表現(xiàn)為人事調(diào)動/提升。2）外部招聘①通過大眾媒體發(fā)布招聘廣告 ②校園招聘 ③網(wǎng)絡招聘 ④獵頭公司3培訓的種類（1）崗前培訓：不同職能和崗位進行培訓（2）級別培訓：新人進入公司、公司部門主管和公司高級管理人員（3）集中培訓4培訓的方法或者途徑（1）請進來：邀請社會有知名度、有影響力、有成果的專家及公司外圍智囊團專家、教授到公司授課（2）走出去：廣告業(yè)發(fā)達的國家和地區(qū)針對性考察，到國內(nèi)名牌學府、高級研修班進修學習（3）互相學：公司內(nèi)部員工之間相互交流，開展學習心得、工作體會的座談會第八章廣告公司的財務管理1廣告公司的收入來源a媒體代理費(媒介代理費是廣告代理主要的收入來源，約占整個廣告代理收入的四分之三。通常大眾傳播媒體的傭金比率為廣告費的15%，戶外廣告為16.67%。)b其它服務費c特別服務費2定價方式1.經(jīng)驗定價 憑經(jīng)驗，拍腦袋的結果。2.市場定價 以競爭對手的定位為主要考慮因素，強調(diào)定價從客戶角度出發(fā)，受同行業(yè)和市場影響很大。3.成本定價 從廣告公司自身角度出發(fā)，先計算與客戶有關的營運成本再加上預期利潤而得到的價格。廣告代理的收費范圍、收費標準與方式A代理傭金制 1 是廣告公司的勞務報酬兌現(xiàn)方式 為媒介出售版面和時間來獲取傭金，媒介按傳播廣告經(jīng)費總額的15%向廣告公司支付代理費。2.傭金比率：（國際）：大眾媒介15%，戶外媒介16.7%（我國）：國內(nèi)廣告業(yè)務10%，外商廣告業(yè)務15%B實費制：按實際的成本支出和勞務支出計算代理費。C .效益分配制內(nèi)容：廣告公司從其代理廣告的實際銷售中，按一定比例獲取利潤。（廣告公司承擔廣告代理活動的風險）D .議定收費制內(nèi)容：針對具體個案，對代理的時間成本和外付成本進行預估，客戶與廣告公司商定一個包括酬金在內(nèi)的總金額，一次交予廣告公司，不管實際運行中是贏利還是虧本，客戶都不再過問。
